WYSIATI – Basisfehler Trugschluss - flink Basisfehler vermeiden

Die agile Ausgangsbasis

In meiner Arbeit als agiler Coach, Mentor und (sen.) Scrum-Master (Facilitator) gibt es immer wieder die Situation (denken Sie an die Beseitigung von Impediments), den Ursachen auf den Grund zu gehen. Das geht schnell, einfach und oberflächlich – oft gut, bleibt aber oberflächlich und spätestens, wenn ein Impediment mehr als 2x, meisstens zeitversetzt auftaucht, ist es mir auf die Füße gefallen. Oft dann schmerzlich.

Besser ist, und das wird zu gerne ignoriert oder verdrängt (Ein Erwartungsirrtum aus der Innensicht), dem Impediment gleich richtig und gründlich auf die Schliche zu kommen. Einerseits ist das Ergebnis qualitativ mindestens besser und deutlich nachhaltiger, weil eine fundierte Ursachenanalyse gefahren wird. Hier liegt der Unterschied: Nutze ich zu dieser die Erkenntnisse und Ableitungen von Kaneman, ist ein Ergebnis-Trugschluss, da auch WYSIATI entsprechend berücksichtigt wurde, deutlich geringer und somit eine Vorhersage für eine Verbesserung valider.

Bevor ein Impediment auftaucht, ist ja schon viel geschehen. Denken Sie an Ursache und Wirkung – vorne ist die Ursache. Vorne angefangen, also bei der Story, wird zu oft einfach das Thema des Stakeholders, gerne auch mit Copy & Paste, in das Projekt-Tool, z.B. JIRA übernommen. Die Mechanik, dass ein Thema, wie guter Wein oder aromatischer Käse, erst ausreichend reifen muss, wird gerne „weg geblendet“ – keine oder zuwenig Zeit dafür. Beliebte Spielart ist auch ein Pseudo-Grooming mit Meetings oder Einzelgesprächen, wo alles mögliche (gerne schon technische Details der Umsetzung) besprochen werden, aber keine oder wenige Inhalte, die das Business IN dem Thema weder ausreichend noch annähernd beantworten. Bringe ich dann die End- Kundensicht an, endet die Frage mit so etwas wie „interne Kunden“ oder „andere Fachbereiche, die warten …“. Schon wieder ein klassischer Planungstrugschluss, der mit einer einfachen Mechanik plus ein paar Wochen Zeit elegant und valide umgangen werden kann.

Meta-Ebene – wie geht das konkret?

Begeben wir uns zu jedem Thema, dass in der SW-Entwicklung vorne (oder oben, je nach Hirarchie) generiert wird, schon in diesem frühen Stadium auf die sogenannte Meta-Ebene, also ein bis zwei Ebenen oberhalb dessen, was da gerade postuliert wird, erhalte wir deutlich andere, aber validere Antworten – und der Erkenntnis-Theorie als auch der Statistik ist hinreichend genüge getan. Weiterer Planungstrugschluss: „Lass uns doch erstmal anfangen … “ ist irgendwie richtig, aber nur irgendwie. Über Qualität und / oder Ergebnisse sollte der PO sich dann nicht wundern. Umgekehrt, sehr zum Vorteil jeder Qualität – nicht nur in der Produktion, auch in den anschließenden Qualitätstests und der Abnahme durch PO und die Stakeholder wird ein Schuh draus. Der ist aber mühsam, aufwändig – und drücken wird der am Anfang auch. Später komme ich dann noch zum Thema „Schmerzvermeidung“ – in diesem Kontext.

Meta Ebene – Tools – dahin kommen (dimensionieren)

Einerseits, ohne die geeigneten Tools, ist es eigentlich ganz schön kompliziert, dorthin zu kommen. Mit den geeigneten Tools wirklich ganz einfach – sofern Sie mit dem, was dann passiert, analytisch, logisch, statistisch fundiert und moralisch einwandfrei klar kommen. Im Fall von Scrum helfen die im ersten Ansatz folgenden 3 Fragen (bevor wir zum priorisieren kommen, später dazu mehr):

Who has born, Where is the
(real) source of the Task?
Wer ist Initiator der Aufgabe, wo kommt diese her?
Where and Who I (or my team)
am – to make the work?
Wo und Wer bin ich (organisatorisch, mein Team), um diese Aufgabe zu lösen?
What is when to archive next
(in mid- and long term)?
… Was ist konkret zu erreichen (kurz-, mittel- und langfristig?

3 Sätze und hoffentlich mindestens 8-14 Antworten. Lasse Sie diese mal so komplett auf und in sich einwirken und Sie werden gar nicht anders können: In Ihrem Kopf ist jetzt Kirmes. Das sind die Systeme 1 und 2, von denen Daniel Kahneman (und der Vollständigkeit halber: Amos Tversky) spricht. Das sind die Kräfte der Entscheidungsfindung, und all diese Kräfte lassen sich täuschen (wie und welches das sind: Später dazu mehr …). Dieser Vorgang kann durchaus Spass machen, ist aber anstrengend. Keinen Spass machen die Reaktionen auf diese Arbeit, wenn weder der Sinn noch die Aussagekraft verstanden werden. Mehr dazu im übernächsten Absatz.

Meta-Ebene – Tools: wieder von weg (reduzieren)

So, jetzt haben Sie einen “Sack” voll Antworten. Gewichten Sie diese, dann priorisieren Sie diese (gewichten und priorisieren ist nicht ein und dasselbe), suchen und finden konträre Antworten und lösen diese im Vorfeld auf (gem. dem Motto des „Highlanders“ – ‘Es kann nur eine(n) geben’), und, sofern nötig, präsentieren dieses Ergebnis Ihrem (Sach- / Fach-) Vorgesetzten, falls es einen gibt. Aber Halt. Das Ergebnis wird sehr klar und vorhersehbar sein: Es werden einfache (!) Lösungen und Schritte benötigt – also ein klaren ‚Erst dieses, dann jenes und dann der Rest.‘ Im schlimmsten Fall will diese Person Ihr (fundiertes) Geschwafel gar nicht hören (Erwartungshaltung). Interessanter Bogen: Die Schublade „schlecht“ springt auf, Sie verschwinden darin, obwohl(!) die Ausführungen („Gut“) fundiert sind. So funktionieren u.a. Stereotypen … Es geht hier in diesem Beispiel nicht um fundiert, sondern um das Abnehmen (weg deligieren) von eigenem Denken. Der jetzt folgende Step ist der Elementare.

Streichen Sie alles überflüssige, belanglose oder planungsuntagliche weg – radikal. Stellen Sie sich vor, Sie sind Buchhalter: In der Bilanz, unter dem grossen Strich, also unten links und rechts (Aktiva, Passiva) muss etwas stehen, was jetzt(!) geht und ansteht, was das Thema wirklich weiter bringt. Konkret: alles was signifikant ist! Mehr Kunden, mehr Ertrag, weniger Reklamationen, Ladezeit, usw., also etwas konkretes, was irgendwie mit „mehr“ oder „weniger“ zu tun hat. Und genau an dieser Kante fängt für den Agilisten der Spass an der Arbeit an.

Nicht gewollt, aber schön …

Was dem einen sein Kahneman, ist dem anderen sein was auch immer. Spaß ist nach Ansicht des Neurobiologen Prof. Gerald Hüther, so seine langjährigen Beweise, die Voraussetzung für gute Leistungen – erst Recht am Arbeitsplatz und nicht nur dort: Schelmische Frage: Machen Sie mal Sex, ohne Spass daran zu haben … Das wird irgendwie gehen – aber nur irgendwie und nicht erfüllend. Doch daran, also Spass und Erfüllung, fehlt es oft in Unternehmen, wie er beobachtet hat. „Die Menschen, und es sind mehr als vermutet, machen bei der Arbeit Erfahrungen, bei denen dieselben neuronalen Netze im Gehirn aktiviert und getriggert werden, die auch bei körperlichen Schmerzen aktiv sind“, sagt der Wissenschaftler. Wer diese „schmerzvolle Erfahrung macht, findet nur sehr schwer wieder Spaß an der Arbeit.“ Verdeutlichen Sie sich nur ein Beispiel: Einem Mensch mit Kopfschmerzen (nicht Migräne) sehen Sie selten genau diese an. Irgendwie funktioniert der Mensch – mit Schmerzen. Sind Schmerzen als Dauerzustand lustig? Und auf Basis von Schmerzen entstehen gute Ideen oder Lösungen entweder gar nicht, zeitverzögert oder qualitativ minderwertig. Das will kein Vorgesetzter sehen – und Spass an der Arbeit ist (noch) verpönt.

… und schön ist nicht besser

Viele Menschen wurden zunächst zu Objekten ihrer Lehrer (leider, vielen Dank an das derzeit noch vorherrschende Bildungssystem mit seinen Kopfnoten) und später ihrer Chefs, die ihre Leistungen ständig kontrollieren wollen (müssen?) und ihren natürlichen Drang nach Autonomie beschneiden. Das ist (oft) (nicht) gewünscht, die Autonomie – und wenn, nur ganz wenig und auch nur, wenn diese beschnitten und im Chef-Kontext konform ist. Traurig und bedauerlich, weil das Wort als solches in sich ad absurdum geführt wird. Einige Unternehmen merken (langsam, diese werden agiler), dass sie Mitarbeiter brauchen, die nicht nur ihre Pflicht erfüllen, sondern auch kreativ, freundlich und leistungswillig sind, mitdenken und Verantwortung übernehmen, sagt Prof. Hüther. Dazu müsse der Mitarbeiter sich aber als Gestalter seiner Arbeit erleben, gerne zur Arbeit kommen und nicht als Verwalter seiner eigenen oder zugewiesenen Ressourcen. Und das sei nicht nur auf besondere Arbeitsplätze beschränkt. Das ist ein guter Ansatz, agiles Gedankengut zur Verbesserung der Arbeit(s)-Ergebnisse (und der Lage) zu streuen.

Geht das? Ja, nur ohne Tafel. Die Tafel (Bildungssystem) ist zu klein – dafür.

Das angesehene Meinungsforschungsinstitut Gallup erhob kürzlich (wieder) in einer Studie, dass nur 16% der Arbeitnehmer in Deutschland mit Freude zur Arbeit gehen (Also 1/5). Unberücksichtigt ist in dieser Studie, wie viel % gerne arbeiten, ohne das gleich direkt mit dem umgangssprachlich negativ behafteten Wort “Arbeit” zu verbinden. 67 % (also über 2/3) gaben an, demotiviert zu sein und beschränken sich auf den sogenannten Dienst nach Vorschrift.


©2019 Kopitzke ® Pro | Impressum | Datenschutzerklärung

Log in with your credentials

Forgot your details?

Send this to a friend