Classic ways to fail in Work Life - Wenn da die “Impediments” nicht wären

Der Defekt IN der Innovation

Der Defekt IN der Innovation ist: Während eine etablierte Denkweise für eine bestimmte Zeit, also DIESE Zeit, einen Kontext und eine Reihe von Umständen geeignet war und nach IN-nen gerichtet war, könnte und wird, das zeigt sich immer deutlicher, dieser Ansatz für morgen veraltet sein. Das ist die Notwendigkeit, dieses Modell zugunsten von etwas Neuem zu entlernen, das besser zu unseren aktuellen Bedürfnissen und Zielen passt. Das innere „Unverschuldet“ ist ein wichtiger Teil der Transformation, das äußere „Unverschuldet“ oft deutlich sichtbar.

Das Entlernen umfasst drei Hauptschritte: Erkennen, dass ein mentales Modell nicht mehr funktioniert, das Identifizieren eines neuen Modells und das Einbetten in seine Denkweise in einen Transformationsprozess. Die Fähigkeit, veraltete Denk- und Handlungsweisen zu entlernen, ist entscheidend für die Entscheidung, wie eine digitale Transformation am besten umgesetzt werden kann. Konkret, wie im Flaschenbeispiel oben, erst mal entscheiden, was ab heute oder in naher Zukunft nicht mehr gemacht werden soll (Das macht „Room in Mind“).

Da Unternehmen zunehmend auf Technologie angewiesen sind, um strategische und Kundenanforderungen zu erfüllen, müssen sie ständig einschätzen, welche Prozesse und Verfahren NICHT mehr relevant sind oder die Produktivität beeinträchtigen. Eine erste Umkehr in der Dekweise! Das wird, gerade in gewachsenen Strukturen, gerne ausgeblendet. Mitarbeiter müssen bereit sein, veraltete Prozesse und mentale Modelle loszulassen, genauso wie sie neue Systeme und Werkzeuge annehmen müssen. Entlernen ist ein Prozess, der Vorsatz und Anstrengung erfordert, aber es ist ein wesentlicher Bestandteil der Transformation. Und: Entlernen heisst nicht wegwerfen oder vergessen, sondern aufräumen und Prioritäten verändern.

Hochmut mit Ignoranz: Lecker, toxisch gemischt

Ein verbreitetes Innovationshemmnis ist der eigene Erfolg, der ja bewiesen hat, das etwas funktioniert hat. Erfolg ist ein Feind des Wandels, er macht oft hochnäsig, überheblich und blind. 3 Defekte (Impediments) auf einmal. Es besteht dann die Gefahr, dass Killer-Innovationen, ganz gleich ob von innen AUS der Organisation oder von aussen AUF die Organisation einwirkend, gar nicht erkannt werden. Innovation ist eine Grasswurzelbewegung, die zunächst selten ernst genommen wird. Die „Macht“, etwas von unten zu bewegen ist einerseits begrenzt und  andererseits von oben (schaum-) gebremst. Viele Unternehmen, die mit Agilität starten, rufen erstmal ein so etwas wie „Agile Light“ aus, um zu testen. Vorzugsweise auch ohne signifikantes Feedback von aussen, welches ja essentiell nötig ist.

Bleiben wir mal bei „lecker“: Ein Küchenteam erfindet eine geile Suppe – und keiner wagt sich, diese auch einem zahlenden Gast oder Test-Konsumenten (Verkostung, Verprobung) anzubieten. Zu groß ist die Angst, eine negative Kritik zu bekommen. Woher soll dann das Küchenteam und der Koch wissen, ob ihre Kreation es auf die Speisenkarte und somit IN das Restaurant schafft? Sie können 5x ihre Suppe selbst verzehren – sie werden 5x satt und eine Antwort darauf bekommen sie nicht.

Inkrementell ist (nur) konventionell – gut.

Wir sind aus einer Reihe von Gründen gut bei inkrementellen Innovationen, die eine schrittweise Verbesserung des Bestehenden zum Ziel haben. Das ist KVP in Reinform. Wir tun uns aber schwer mit radikalen Innovationen, die ganze Wirtschaftszweige umwälzen. Das Schlüsselproblem im deutsch geprägten Raum liegt darin, dass unsere Organisations- und Arbeitsformen zunehmend dysfunktionaler werden, weil Sach- und Entscheidungskompetenz immer stärker auseinander driften. Wenn Chefs per Funktion und Abzeichen auf dem Revers entscheiden dürfen, obwohl sie von der Sache weniger verstehen als ihre fachgetriebenen Mitarbeiter, dann leiden Motivation und das Innovationsklima – die toxische Mischung braut sich zusammen.

In einfachen Worten: Innovationen entsteht dann, wenn die Menschen können, wollen und dürfen – siehe weiter oben – das heißt, wenn Qualifikation, Motivation und Freiräume vorhanden sind. Es fehlt vor allem an Freiräumen (auch im Kopf). Man lässt die Leute nicht das machen, was sie wirklich können und mit Schwung wollen, vergeuden wir viel mehr Innovationspotenziale als wir tatsächlich nutzen. Und, was ist das? MUDA, Verschwendung aus dem KaiZen.

Umdenken, umparken – ist das so schwer?

In pyramidalen Strukturen ist der unproduktive Umgang mit eigenen Fehlern eines der am häufigsten zu beobachten Hindernisse für Innovationen (Impediment), weil es ungeschriebene und heimliche Regeln gibt, die einem (toxischen) Tenor folgen und ein Hinweis auf das Impediment „Transparenz“ sind: „Fehler machen ist nicht gewünscht und gefährlich, Fehler zugeben ist tödlich.“ Mit diesem (falschen) Mantra zeigt sich dann in der Praxis, dass statistisch belegt mehr Fehler aus Angst vor Fehlern gemacht werden. Ein teuflisches Feedback mit Selbstauslöser. Erkannte Fehler, ganz gleich aufgrund welcher Motivation, werden dann nicht thematisiert und korrigiert, sondern lediglich kaschiert und ‚weg gemacht‘ – oft mit neuen Fehlern.

Wo diese Fehler nicht als Chancen begriffen, sondern sanktioniert werden, haben es Innovationen sehr schwer, weil diese erst mal als Hinweis auf eigene Fehler missverstanden werden. Ein Impediment (Defekt) aus der Ecke „Fehlerkultur„. Nicht der Fehler (erste, sichtbare Ursache) ist Schuld, nicht der Mitarbeiter (der Fehlermelder) ist Schuld, sondern die Angst und Reaktion der Organisation muss sich hier den Schuh anziehen. In dieser zerdehnten Kausalität hat die Struktur als solches die innenliegenden Chancen (noch) nicht realisiert.

Negative Motivation neutralisieren und transformieren

Und die Motivation der Mitarbeiter leidet. In Deutschland werden dazu leider einige Negativrekorde gehalten. Es gibt Statistiken, nach denen aufgrund dieser Defekte jedes Jahr Produktionsverluste von um die 250 Milliarden Euro entstehen. Das ist kein theoretischer Wert, sondern real. Addieren Sie bitte mal nur im Überschlag Kosten durch hohe Fluktuation, vermehrte Krankenstände und durch das, was man „innere Kündigung“ mit dem einhergehendem „Dienst nach Vorschrift“ entstehen. Mit etwas Excel kommen Sie darauf. Das ist sehr viel Geld und noch mehr Schmerzen. Ein wirklich guter und erster Ansatz ist, diese Mechanik zu erkennen und gezielt mit geeigneten Massnahmen entgegen zu wirken.

Das geht – wird aber seine Zeit benötigen, weil hier auch das Element des fehlenden Vertrauens als Impediment (Defekt) verborgen ist. Ein effektiver Vertrauensaufbau dauert kleinteilig zwischen 4 bis 8 Monaten. Nur so für die Planung. Wenn Sie vorhaben, daß das schneller gehen muss – OK. Die Hirnforschung zu Verhaltensmustern und die Sozialökonomie haben das bereits wiederlegt. Kann man auch so ignorieren …

Sind denn nun schnelle und erfolgreich Innovationen möglich?

Ganz ehrlich? JEIN. Schnell? Nein. Erfolgreich? JA, wenn … . Innovation, Disruption und Evolution ist das Erdenken und Ausprobieren des aus heutiger Sicht noch Unbekannten. Was Sie (noch) nicht kennen, können Sie – alles andere verbietet die Logik – auch nicht systematisch planen oder fördern. Das Unbekannte? Nein. Oder genau in 2 Wochen einen Erfolg zu haben? Wie und Womit denn, bitte? Und zu Was und Wie gross? Sie sehen, das oft KPI getriebenes Wunschdenken eine Illusion ist. Die wird auch durch ‚wegwünschen‘ nicht besser. Sondern durch systematische Arbeit an der Basis nach oben und von der Führung nach unten. Im Idealfall gleichzeitig und nur in kleinen Iterationen. Steile These ohne wünschen: Die Innovation in der (digitalen) Transformation ist das effektive erkennen undBeseitigen der Impediments (Defekte).

Ideen, Einfälle und Inspiration lassen sich weder befehlen, noch gibt es sie also solches für Geld. Erst für das, was Sie daraus machen. Was man aber tun kann, ist typische Hemmnisse in der Innovation zu identifizieren und diese in einer Transformation zu beseitigen. 


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