Classic ways to fail in Work Life - Wenn da die “Impediments” nicht wären

Es gibt Lösungen. Die bittere Pille ist: Eine derart große Klinikpackung, um das z.B. mit Schmerztabletten, die nur betäuben, gibt es nicht! Solche Drogen sind per se nicht das Mittel der Wahl – ganz andere schon. Und produzieren, richtig dosiert, Ergebnisse!

Anmerkung zum referenzierten Video: Es geht weniger um das Thema Schule und Lernen, sonder die IN dem Video diskutierte Mechanik des Lernens, die wir für erfolgreiche, digitale Transformationen mit agilen Methoden benötigen. Das Impediment ist, das veraltete Methoden keine neuen Ergebnisse erzeugen können.

Mit agiler Innovation Defekte schnell beseitigen?

In modernen Gesellschaften ist Innovation ein, wenn nicht sogar das zentrale Erfolgskriterium. Die (bekannte) Mechanik da drin heisst oft „mehr davon, und das schneller, höher, weiter und geiler.“ Allzu oft wird der notwendige, agile Wandel blockiert – oft von innen, weniger von aussen. Wir kennen die Bedenkenträger, eitle Hochnäser und die Angst vor Fehlern. Gerade dieses, auf persönlicher und organisatorischer Ebene, wurde uns jahrzentelang über Generationen mühsam beigebracht. Bloss nicht ab-weichen, höchstens ausweichen. Die Formel: „Glatt gleitet besser.“ ist mächtig wirksam – aber verändert nichts. Gibt es das Geheimnis gelungener Innovationsprozesse? Oder braucht es mehr als gute Ideen?

Dabei ist es kein Geheimnis, sondern aus der Aufzählung oben, isoliert nur „mehr von …“: Mut und Tatkraft und weniger von Bedenkenträgerei. Sehen Sie sich bitte nochmal den Opener an, wo ich über Menschen geschrieben habe – Sie wissen, was ich meine. Ebenso ist m.M.n. der inneliegenden Ansatz von „mehr davon, und das schneller, höher, weiter und geiler“ schon überdenkenswürdig, da hier nur auf eine Basis von bereits erreichtem gedacht wird. Hat das Erreichte gereicht, wird ein „mehr davon, und das schneller, höher, weiter und geiler.“ selten noch bessere Ergebnisse bringen. Und es ist in sich unlogisch, weil es ja gereicht hat.

Ganz einfach: Das inneliegende, das dann mit „mehr davon, und das schneller, höher, weiter und geiler.“ gespusht werden soll, muss modifiziert und ggfls. durch neue Ansätze ausgetauscht, zumindest bereichert werden. In dieser Forderung steckt die Metapher „Mehr vom Falschen macht es auch nicht richtig(er).“ Innovation ist gar nicht geheimnisvoll, sondern kann (recht zwingend) nur entstehen, wenn genügend Raum (auch im Kopf) dafür vorhanden ist.

Die Menschen und Organisationen denken an neue Verfahren, Lösungen oder Produkte. Alles richtig, aber vor diesen fertigen Resultaten steht stets ein aufwendiger, mitunter komplexer Innovationsprozess. Der braucht Raum. Gut beraten ist, die Aufmerksamkeit auf die sozialen Interaktionen und Verhalten der beteiligten Menschen zu richten. Es braucht hierfür gute Ideen, doch das reicht (noch) nicht – man muss die Ideen auch zur richtigen Zeit haben. Das ist der unterschätzte Defekt, ein echtes Impediment, hierfür nicht genügend Raum (im Hirn) zur Verfügung zu stellen.

Setzlinge … und Mitarbeiter?

2 Beispiele, ein etwas drastisches: a) Aus der Landwirtschaft: Setzen Sie Setzlinge in den Boden, schön eng und dicht beieinander, damit Sie den erhofften Mehrertrag ernten können. Zeitnah, aber versetzt werde sie sehen, dass diese nicht (so gut) wachsen oder verkümmern. Warum? Kein Raum, um sich entfalten zu können. Das drastische Beispiel: b) Eine Flasche (hier stellvertretend für ein starrres Behältnis). Mehr als 1 Ltr. Flüssigkeit passen nicht in die 1 Ltr. Flasche. Setzten Sie Druck oder Macht (bis hin zur Gewalt, die diverse Ausprägungen hat) ein, um weitere 250 ml Flüssigkeit in einer anderen Farbe unterzubringen, platzt das Behältnis. Warum? Um hier neue Inhalte unterzubringen, muss erst aus der Flasche (von dem vorhandenen) was abgegossen und somit entnommen werden. Bei dem Versuch mit Gewalt werden sich die Farben der Flüssigkeiten kaum vermengen. Erst, wenn Raum vorhanden ist, ist es ein leichtes, die Mischung zu beobachten.

Für Innovationen brauchen Sie auch die Durchsetzungskraft (gern verwechselt mit Macht), um Ideen um- und durchzusetzen. Sieht man Innovation als dynamischen und sozialen Prozess, gerade in der Agilität, wird man schnell merken dass die vermutete, aber schädliche Macht eine Schlüsselrolle spielt – weniger positiv als häufiger negativ.

Die Krux ist: Die Menschen (Spezialisten, Team-Leads und Führungskräfte), die in größeren Einheiten arbeiten, kennen und wissen das schon: Die postulierte Innovation ist überall (aber nur postuliert), erste Veränderungen werden versucht oder sind schon sichtbar – aber wirkliche Veränderungen sind oft gar nicht gewollt. Hier kommt die Kultur ins Spiel, wo ich noch drüber schreiben werde. Im agilen Kontext, also nicht nur innerhalb bestehender Vorgänge, sondern auch DIE Vorgänge als solches. Wenn sich neues Wissen entwickeln soll, wird dadurch altes Wissen entwertet. Das selbst ist nicht das Impediment, sondern das, was dann als Folge daraus resultiert. Wer möchte schon mit entwertetem Wissen ‚rumlaufen‘?

In einer hierarchisch-klassischen Organisation, die auf dem Prinzip „Wissen ist Macht“ basiert, wohlmöglich auch noch mit „Herrsche und Teile (was übrig bleibt)“, bedroht das „Innovativ“ das liebgewonnene „Konformativ“ – also Gruppenverhalten und somit auch die bestehenden Machtverhältnisse, die über Jahre (mühsam) aufgebaut und zelebriert wurden. Das alles aufgeben? Irgendwie JA – aber nicht alles! Ein möglicher Ansatz ist das bewusste „Entlernen„, welches sich von „Entledigen“ unterscheidet (siehe weiter unten). Neue Impulse basierend auf Ideen werden oft als Bedrohung empfunden. Das Umsetzen wird be- oder verhindert, wobei eine Böswilligkeit nur selten unterstellt werden kann. Es ist ein evolutorischer Reflex, einmal gewonnenes auch zu behalten und nötigenfalls zu verteidigen. Das ist auch die vermutete Quelle des etwas bösartigen Spruchs: „Wo bitte kann ich einmal erlerntes wieder abgeben?“ Es geht nicht um das Abgeben, also VER-lernen, sondern um das UM-Parken dessen im Kopf und der einhergehenden Erkenntnis, das dieses Erlernte (im Moment) nicht mehr benötigt wird.

Anders betrachtet: Was sind dann Innovationen?

Sie sind in der Regel Bottom-up-Prozesse, die sich mit Top-down-Strukturen prinzipiell schlecht vertragen. In den klassischen Organisationspyramiden, je steiler desto tragender, – oben die Würdenträger, unten die Innovationsträger und dazwischen jede Menge Bedenkenträger – werden Informationen genau aus der hier beschriebenen Mechanik gesiebt, gefiltert, schön gefärbt bis verbogen und dann nach oben kommuniziert. Das ist der böse (D-)Effekt „What is in for ME“, siehe Bild. Neue Ideen werden erst einmal als Spinnerei abqualifiziert und vordergründig sowie wohlbegründet, weil der Rahmen nicht verlassen werden kann, in ein „geht nicht“ eingewickelt. Weiterdenken? Das ist nicht „glatt und glatt gleitet besser …“

Innovation beendet. Vor allem, wenn sie von anderen kommen, die vielleicht als Konkurrenten um Positionen oder Etats betrachtet werden. Macht, nicht die Durchsetzungskraft, die mehr auf agiler Logik basiert, wird dann zum Instrument, bessere Argumente zu ignorieren.

Die Macht hat Schuld! Zulässige Schuldfrage?

Mit Schuld wird gerne die gefühlte Hilflosigkeit ausgedrückt und ist auch kein gutern Ansatz. Oft beobachtet: Es ist ein erster Reflex auf Fehler und das Vermissen einer Fehlerkultur, ohne die eine Entwicklung zum Besseren nicht möglich ist. Strukturen sind das Problem und begünstigen bestimmte Verhaltensmuster. Wenn zum Beispiel Konformität (zum System) und Loyalität (zum Vorgesetzten) wichtiger als Leistung ist. Um in einer derartigen Organistation Karriere zu machen, ist es ausreichend, das zu tun, was dem Vorgesetzen gefällt (eine subjektive Bemessensgröße, kontraproduktiv). Das ist der eine Defekt, das Andienen, was der Vorgesetzte hören will. Der andere Defekt ist das Ausnutzen dessen, damit es dem Vorgesetzten hilft. Ganz schön glatt geschliffen …

Hier ist deutlich, dass der Rahmen, der Kontext einer innovativen Transformation vermutlich nicht verstanden wurde – Das ist das eigentliche Impediment. Wo das eigene Fortkommen vom Urteil eines Vorgesetzten abhängt, ist aufgrund der internen Selektionsmechanismen die Führung früher oder später vorwiegend von pflegeleichten Ja-Sagern umgeben – Opportunismus und Konformismus werden zum Qualifikationsersatz. Dieser Defekt härtet mit einer erlernten Hilflosigkeit den zementierten Taylorismus weiter aus, weil es in solchen Strukturen ab einem bestimmten Punkt kaum noch Weiterentwicklung gibt. Andere Meinungen – neue Ideen sind anfänglich stets Minderheitenmeinung, die dann kaum noch Fürsprecher finden. Das ist ein Grund, warum schon ganze Branchen Opfer ihrer internen Strukturen und Innovationsbremsen wurden.

An anderer Stelle verwies ich schon auf den den erfolgreichen Unternehmer Ray Dalio, der Bridgewater Ass. zu einem der erfolgreichsten Hedge-Funds machte. Wie? (Was besseres oder kürzeres habe ich bis jetzt nicht erlebt) Mit Prinzipien. 2 davon treffen den Kern der Frage und des Artikels recht genau:

„Pain + Reflection = Progress“ und (frei memorisiert): „Don’t tell me the solutions, tell me the problems.“ Das sind 2 wichtige Prinzipien, die, wie in der Biologie, an der DNA ansetzen. Ändert sich die DNA, ändert sich die Zelle, ändert sich der Organismus und somit ändern sich die Strukturen und folglich die Lösungen, die eine agile Transformation benötigt.

Es sollte, zumindest an dieser Stelle, schon deutlich werden, dass Impediments (Defekte) beseitigen weder schnell noch ‚mal so eben‘ gehen kann. Sehen Sie sich bitte nochmal das Bild an und lassen die Abhängigkeiten mit Ihren möglichen Effekten auf sich wirken. Der Trugschluss ist, dass sich über Jahre gebildete Abhängigkeiten in 2-4 Wochen (komplett) auflösen lassen.

Entlernen: Unsinn im Bezug auf Innovation?

Stellen Sie sich vor, Sie mieten ein Auto. Es muss schnell gehen mit der Order. Sie erhalten ein Fahrzeug mit einem manuellen Getriebe, kennen aber nur Automatik. Sie werden lernen müssen, wie und wann Sie den Gang wechseln. Sie werden sich stark konzentrieren, es kostet mentale Kraft und Sie wiederholen oft den Vorgang – und Sie werden sich auch ver-schalten. In diesem Bild kommt jetzt on Top: Sie mieten das Auto in London, wo Sie auf der linken Straßenseite fahren müssen. Wenn Sie es gewohnt sind, rechts zu fahren, und plötzlich einen mentalen Wechsel nach links, also auf die linke Spur machen müssen, kommen sowohl Lernen als auch Entlernen ins Spiel. Sie müssen nicht nur (neu oder um-) lernen, auf der gegenüberliegenden, ungewohnten Straßenseite eine andere Art von Auto (Getriebe) zu fahren, sondern auch entlernen, was in Ihrem Kopf bisher normal (und gewohnt) war – denn dahinten wartet schon ein Baum. Glauben Sie mir: Der weicht nicht aus …

Vielen Menschen ist dieser Prozess des Entlernens nicht gegeben und schwieriger als das Erlernen neuer Informationen. Warum? Weil der Vorgang, wie das geht, nicht gelehrt wird. Deshalb haben Fußgängerüberwege in London extra Schilder, die Fußgänger daran erinnern, „NACH RECHTS ZU SCHAUEN“ (Nicht (erst) nach Links, so wie bei uns). Ein Versagen oder (hochnäsiges) ignorieren der Beteiligten in diesem Beispiel, alte Gewohnheiten zu entlernen, kann gefährliche Folgen (Tod des (Markt-) Teilnehmers?) haben. Das Thema „Lernen“ und „Veränderung“ wurde gründlich erforscht und hat gerade in der jüngeren Vergangenheit weitreichende und neue Erkenntnisse gebracht. Die Bedeutung des Entlernens wird von Fachleuten, ja, mitunter auch Agilisten, übersehen, die planen, einen Change (agile Transformation) zu implementieren.

Wenn sich Unternehmen, Organisationen und Teams weiterentwickeln, ist die Notwendigkeit zum gezielten Entlernen für die Transformation von entscheidender Bedeutung. Sehen Sie sich das Flaschenmodell nochmal an. Im agilen Business basieren alle Prozesse, Richtlinien, Modelle und Lösungswege auf bestimmten mentalen Modellen, die über Jahre(zehnte) gewachsen sind, was grundsätzlich nicht schlecht ist. Nur: Wir übernehmen viele dieser Systeme des Denkens und Handelns (von gestern) kritiklos von unseren Vorgängern ohne weitere Fragen, um genau neue Fragen in der Zukunft beantworten zu wollen. Das sehe ich als ein echtes Impediment an.


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