Classic ways to fail in Work Life - Wenn da die “Impediments” nicht wären

Commitment – echte (Selbst-) Verpflichtung

Commitment ist kongurentes Denken und Handeln. In diesem Fall ein klares Statement zur Agilität als solches und den agilen Methoden und Werkzeugen. Kommt dann noch ein eine kongurente Sprache in diesem Kontext hinzu, nähern wir uns einem Commitment in Reinform. Meiner Meinung nach ist diese Reinform nur theoretisch möglich. Schön wär’s, aber so einfach ist es nicht.

Dargestellt in einem Koordinatensystem (x,y) würde das eine nach hinten senkrecht ansteigende, exponentielle Kurve bedeuten und möglicherweise Risiken (in short- oder mid-term) begünstigen. Wichtig ist mir die Integrität, die da drin steckt und direkt aus der Ecke der Überzeugungen und Werte strahlt. Schafft das Unternehmen, eine derartige “Strahlkraft” auch mit Verhalten und Handel zu füllen? Dann sind wir nah dran. Sehen Sie bitte in mein Bild: Tauchen Gesprächsfetzen oder Verhalten von ‚Wir wollen erstmal testen …‘ oder ‚Scrum (Agile light)‘ auf, halten Sie bitte diesen Punkt genauer unter Beobachtung.

Unvermögen – Fähigkeiten können & wollen

Unvermögen – Die Fähigkeiten ‚können‘ und ‚wollen‘. Der Begriff ist im Jura-Umfeld hinreichend beschrieben und wird hier nicht weiter ausgeführt. Im Unvermögen stecken hässliche Elemente von Inkompetenz, Untauglichkeit, Unzulänglichkeit, Handlungsunfähigkeit, Machtlosigkeit, Willensschwäche (salopp: Alles ‘igitt’, was gerne verdrängt oder unter den Teppich gekehrt wird) drin, – und auch die Unmöglichkeit. Reduziert im agilen Kontext möchte ich es Ihnen und mir aus meiner Sicht einfach machen und mich nur auf Können, Wollen und die (behauptete / vermutete) Unmöglichkeit kurz eingehen.

Können ist die Fähigkeit, eine neue oder bestehende Aufgabe / Anforderung bearbeiten zu können. Das setzt (auch) das dafür notwendige Abstrahieren vorraus, sofern noch keine Erfahrungswerte vorliegen und etwas Neues verprobt werden muss. Ressourcen auf Sach- und Personalebene sowie das nötige Wissen dafür sind vorhanden und können nach einer Risikoabwägung, sofern erforderlich, abgerufen und somit genutzt werden.

Im Element des Wollens steckt die (hoffentlich) intrinsische Motivation, es auch umzusetzen, also in das Handeln zu kommen, heisst, dazu auch fähig zu sein. Dieses Element ‘wollen’ benötigt also ‘können’. Und die Unmöglichkeit? Fehlt einer der hier genannten Bedingungen, springen wir direkt in den Bereich der Unmöglichkeit, wobei gerne die behauptete vor die tatsächliche geschoben wird. Es ist somit nicht das Unvermögen selbst das Impediment, sondern es sind die eigentlichen Gründe, die UNTER dieser behaupteten Unmöglichkeit liegen, die diese Behauptung verursachen und stützen wollen. Guter Versuch …

Konsequenz – klar, knapp & nur kompetent

Eine Worthülse? Ich glaube nicht. Zeigt doch die Konsequenz im Handeln eine Portion ‚Mut‚ (für den Teil, der nicht planbar ist), eine Portion ‚Wille‘ im Handeln zu dem, was beschlossen wurde und eine Portion Stringenz‚.  Ich startete diesen Artikel mit dem Unternehmer Ford: ‚Wer immer tut, was er schon kann, bleibt auch immer das, was er schon ist‘. In der ‚Stringenz‘ verbirgt sich etwas tiefer das unschöne ‚Wankelmut‘. Das umfasst ein Verhalten, was der Volksmund gerne mit ‚drehen wie ein Fähnchen im Winde‘ umschreibt. Eine Konsequenz ist die Folge, die sich zwingend oder möglicherweise aus einer Situation oder Handlung (logisch, notwendig) ergibt. Konsequent kann zudem die Zielstrebigkeit einer Person ausdrücken, die ihr Handeln wie geplant durchführt. Und wenn dann noch die eigene Haut ins Spiel kommt, (Skin in the Game) , erst recht. Selbstredend, dass in der Agilität immer Luft (Bewegungsraum) in den einzelnen Aktionen steckt (ansonsten wäre es keine Agilität), aber die übergeordnete Richtung von Entscheidungen wird beibehalten.

Konsequenz ist daher eine Gratwanderung, die gerne mit Charaktereigenschaft ausgezeichnet wird und zahlt direkt und langfristig auf ökonomische Werte und dem Abbau eines gelebten Taylorismus ein. Das andere Ende, weil ebenfalls gefährlich, ist das Abdriften in Ego-Ignoranz, siehe nächster Eintrag. Mir ist es wichtig, dass in diesem Zusammenhang die Formel: ‚Mehr vom Falschen macht es nicht richtig(er).‘ reflektiert wird. Ein Impediment (Defekt), der öfter, dann aber mit einem konsequenten Handeln ausgestaltet und gelebt wird. Somit ist Konsequenz per se weder gut noch schlecht, sondern wird von Kontext des ‚Wofür‘, ‚Warum‘ und dem ‚Purpose‘ geleitet. In meiner Überlegung ist Konsequenz ein gutes Element, wenn es richtig eingesetzt wird. Denn: Auch ein konsequenter Irrtum birgt eine valide Antwort. Das wird gerne ‚weg-ignoriert‘.

Ego + Ignoranz – sachlich auflösen

Ich möchte hier im Kontext der Agilität weniger auf Egoismus als solches eingehen, sondern mehr auf das Verhalten, was daraus resultiert und in einem Impediment (Defekt) mündet. Dieser ist ein Verhalten aus einer Haltung, die mit ‘WIIFM’ (What’s in it for ME?) recht gut umschrieben und begründet ist. Der Defekt zeigt sich (un-) natürlich nicht direkt, sondern drückt sich durch eine vorgeschobene Ablehnung (Notwendigkeiten oder Vorteile wurden nicht erkannt), Micro-Management eines Einzelnen zum Vorteil dieser Person oder durch die Volksmund so genannte ‚Bedenkenträgerei‘ aus. Vorsicht! Sehen Sie bitte nochmal weiter oben mit den 2 Stühlen …

In den ersten beiden Fällen ist die Komponente Egoismus tatsächlich im Vordergrund. Eine aufgedeckte Beddenkenträgerei kann die Schärfe und multiple Verwendbarkeit eines japanischen Kogatana (Beimesser) beinhalten. Bedenkenträgerei sollte in diesem Fall freundlich, bestimmt und neugierig hinterfragt werden. Der vermeintliche Bedenkenträger könnte wirklich etwas (noch unbekanntes oder nicht berücksichtigtes) wissen. Dieses Wissen ist im agilen Kontext natürlich nützlich, da es dem Gedanken KVP und der Iteration weiter hilft. Gerne ignoriert, also von der anderen Seite, ist, hier nicht genau hinzusehen oder zu hinterfragen. Vermutete Ignoranz mit Gegenignoranz aufzulösen ist schlicht kontraproduktiv und somit Unsinn. Gehen Sie (nötigenfalls) in einen PROvokanten Dialog.

Technizismus – sinnvoll handhaben

Technizismus wird im Allgemeinen verwendet für eine weltanschauliche Auffassung, die im Rahmen der Agilität schon in die Richtung zeigt. Es wird der Wert der Technik als solches gesehen und der technische Fortschritt als Grundlage und Voraussetzung jedes(!) menschlichen Fortschritts betrachtet. Das ist nach meiner Auffassung etwas falsch, weil Ursache und Wirkung verwechselt werden. Agiles Denken fängt im Kopf an – ohne Strom. Und kann mit Technik NUR unterstützt werden. Und mit Technik (allein) wird das Denken nicht schneller.

Oft beobachtet und auch darauf hingewiesen, dass NUR der ein Einsatz von PM-Tools, Chats, virtuellen Kanban-Boards, also all die tatverdächtigen Apps, die Sie auch kennen, noch lange nicht agil sind oder agil machen. Die schlimmste Ausprägung bewirkt sogar das Gegenteil. Stundenlang (pro Tag!) wird sich mit Trello, Confluence, JIRA (und deren Ablegern und Add-Ons) beschäftigt; JIRA-Monkeys, Trello-Nerds und Slack-Jünger kommunizieren sich digital schwindelig, haben am Abend oder zum Ende des Sprints alles erreicht und dokumentiert – auch verdaddelt – und NICHTs produziert (Das ist kommunikativer digital-Authismus – Bitte diese Übertreibung etwas entschuldigen).

Diese menschliche Schwäche (siehe auch Agile Angst) ist eine Verdrängung, hier speziell sich mit Dingen zu beschäftigen, die einfach(er) sind und einen geringen Wertbeitrag zur eigentlichen Arbeit liefern. Lösung? Derartige Tools begrenzen und in Folge den vermeintlichen Lärm (im Kopf) begrenzen. Eliminieren können Sie deren zweckmässigen Einsatz nicht, aber wieder auf ein gesundes Minimalmaß zurückfahren. Nur so entsteht, siehe mein Bild oben mitte Links, wieder ‚Room in Mind‘. Damit werden Lösungen er- und gefunden – nicht mit dem Herumschieben von 486 User Stories.

reines Profitstreben – hinterfragen (Purpose)

Wohlmöglich DER wunde Punkt eines jeden Unternehmens und um es deutlich zu sagen, weil es nicht diskutabel ist: Nur der Endkunde bezahlt die Rechnung, die dann den Mitarbeiter ernähren. So einfach schwarz/weiß könnte es sein, ist es aber nicht. Es sind die Mitarbeiter, die genau diese Leistung erbringen (sollen), die dann verkauft wird. Ein Zirkelschluss?

Nur auf den ersten Blick. Es stecken Fehlannahmen drin. Eine (zugegebenermassen extreme) davon ist: ‚Mitarbeiter wollen böswillig nicht arbeiten. Deshalb stimmt der Ertrag nicht.‘ Ein Fehl-, kein Zirkelschluss, der auch als Hanlon’s Razor bekannt ist. In diesem Gleichnis wird auch derb die ‚Dummheit‘ genannt. Ersetzen sie diese durch fehlendes Wissen und Purpose, Dinge die kommuniziert werden können! Aus einem anderen Blickwinkel betrachtet ist es wichtig und richtig, dass die richtigen Mitarbeiter am richtigen Platz mit einer für sie sinnstiftenden Arbeit für ein für sie richtiges Ziel arbeiten. Hier finden wir das Commitment (s.o.) des Einzelnen wieder. Eine weitere Ausprägung, die unterhalb von ‚böswillig‘ liegt, ist Resignation. Die ist brandgefährlich und der Gegenpart zu Motivation.

Das übergeordnetes Anliegen bestimmt dann das Verhalten und alles andere darunter ordnet sich, weil der Mensch als kleinste Einheit einer Organisation genau diese Metaprogramme benötigt, um daraus hirnkonforme Muster erzeugen, die dann im Kontext der Agilität und der Strategie (fast) automatisch den (persönlichen als auch unternehmerischen) Ertrag steigern. Das wäre dann die richtige Reihenfolge für ein Streben nach Profit.

agile Strategie – aufzeigen und leben

Die schmerzhaften Erfahrung von Unternehmen, die einen ersten Versuch bereits hinter sich haben, sind: Ein Plan ist eine Illusion (WYSIATI-Effekt), die Vorhersehbarkeit ist Wunschdenken und die angestrebte Sicherheit ein gefährlicher Trugschluss, der dann in Zielvereinbarungen mit extrinsischen KPI’s und 360 Grad Feedback in Beton eingegossen wird (siehe weiter oben). Kann Beton sich bewegen? Nur, wenn er gesprengt wird! Eine Strategie muss immer beweglich bleiben und genügend Luft lassen, um innerhalb einzelner Teilbereiche noch agil agieren zu können.

Ein Quasi-Garant des Scheiterns ist einen ordentlichen Plan – JA, auch eine sogenannte Best Practice oder Blueprint (also kopiert) – mit Gantt und Meilensteinen und Abhängigkeiten zu bauen und sich dann zu wundern, dass der Rahmen drum herum plötzlich weg ist. (Denken Sie z.B. an UBER: No Taxi needed … oder AirBNB: No Hotel-Rooms …) Genau dieser Ansatz ist weder in KVP, schon gar nicht in KaiZen verankert. Und doch: Es wird Agile drangeklebt, ähh … eingeführt – Meilensteine definiert, Mitarbeiter bis zum Koma (mit Frontalbeschallung und komatiös-geführtem Lesen) oktruiert – und wer nicht spurt, naja … weg komplimentiert oder – katapultiert oder sanft aussortiert. Hat auch alles eine Wert, aber keinen agilen.

Agile Strategien sollten auf handhabbaren Werten und Prinzipien aufgebaut sein, das mit ‚dem Machen‘ machen dann die richtigen Mitarbeiter. Und ist die Strategie gut, glauben diese Mitarbeiter (mit Ihnen) daran. So ungefähr geht Intrinsik. Es ist aber noch etwas komplizierter.

Motiviert Lernen – mit Augenmaß & Verstand

Wieviel Lust haben Kinder bei: „Die Schüler von heute lernen in Schulen von gestern von Lehrern von vorgestern mit Methoden aus dem Mittelalter, um auf die Probleme von morgen vorbereitet zu sein.“ Soweit ein etwas flapsiger Spruch – Respektlos? Nein, er hat Bumms und ich kann in dieser Mechanik gar nicht mehr weg sehen. Tausche Sie bitte aus: Schüler = Mitarbeiter; Schule = Arbeit, Silos; Lehrer = Trainer oder Vorgesetzter; Mittelalter = Taylorismus; Probleme = Anforderungen; Und Morgen = VUKA oder Agile. Dann wird daraus:
„Die Mitarbeiter von heute lernen auf der Arbeit in Silos von Trainern und Vorgesetzten mit lernfeindlichen Methoden aus dem Taylorismus, um auf die Anforderungen von Agile und VUKA von morgen zu reagieren, was sich einen Teufel um strukurelle Vergangenheit schert. Natürlich – theoretisch …“ Und Morgen ist zu spät! Wieviel Bock haben die darauf? Und auf die ausgerufene Transformation? Noch weniger. (Ja, das ist etwas überspitzt …)

Lernkonzepte aus der Vergangenheit erzeugen auch nur Lernerfolge wie in der Vergangenheit. Was alles, nur in den letzten 5 Jahren, über Lernen herausgefunden wurde – es findet kaum statt, weil es (noch) nicht stattfinden darf (oder kann). Fragen Sie mal einen Lehrer, wann dieser aufgehört hat, selbst zu lernen. Na, (hoffentlich) amüsiert? Fakt ist, um es auf den Punkt zu bringen: Lernen muss aus Fehlern geschehen, weil sonst NICHTS lehrt oder lernt. Repetierfähiger Stoff beweist die Kunst des repetieren könnens – Stoff nicht verstanden. Erst im gedanklichen Prozess des Verstehens findet Lernen, also ein Erkenntnisgewinn statt. Das ist der Grund, warum eine offene, wertfreie und respektvolle Fehlerkultur als Basis aller Entwicklung etabliert werden muss. Das können Sie gerne weglassen, ist aber erwiesener Unsinn.


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