Classic ways to fail in Work Life - Wenn da die “Impediments” nicht wären

Es entsteht ein Hang zur Informalität, „Abkürzungen“ und kommunikativen Defekten. Hintergrundverhandlungen werden geführt. Im Sprint z.B mit dem Product Owner oder noch verwerflicher: Mit Stakeholdern (aus alten, etablierten Seilschaften …). Der Scrum-Master glaubt derweil, das er einen offenen Prozess leitet (Irrtum) und vorher wurde schon alles „in Sack und Tüten“ verpackt. Die agile Methode driftet ab in die Wertlosigkeit – Die Frage: Wofür? – bekommt dann ein erhebliches Gewicht. Was agile Methoden, sei es z.B. Kanban, Scrum oder gar neue gesellschaftliche Strukturen wie Holocracy, nicht schaffen können, ist dem Wunsch der Mitarbeiter(Innen) nach mehr Selbstbestimmung und weniger Struktur nachzukommen. Genau so könnte aber der gewünschte FLOW im Team entstehen, der dann wesentlich bessere Ergebnisse in der Gesamtheit zeigt (ab Marke 13.10; speziell 4:57).

In der semantischen Nebelkerze der Flexibilität (Agilität) sind (verdeckt) dennoch sehr rigide Strukturen vorzufinden, die sich in einer mangelhaften Fehlerkultur mit etabliert starren Formen der Sanktionierung manifestieren. Das nennt man im Oberbegriff: Micromanagement (lesen Sie bitte ergänzend auch das Omerta-Dilemma) und basiert auf fehlender Transparenz, Hyper-Aktivismus kombiniert mit Cargo-Kult, die dann mit persönlichen Ängsten noch gewürzt ist. So entsteht weder Raum noch Zeit, (No Space in mind), um die Agilität entstehen zu lassen. Wurde die Agilität (durch den Scrum Master) gefördert? Nein, vorher unterbunden. Punkt.

Betrachten Sie das Bild (Seite 1) genauer. Das ist der 1. Punkt. In dieser Arbeit habe ich die folgenden Begriffe herausgearbeitet, die Ihnen auf ihrer agilen Reise helfen werden. Wenn hier radikal andere Ansätze gefunden werden, sind wir, (Sie und ich) ein Stück weiter.

  • Commitment (✓)
  • Unvermögen, (✓)
  • Konsequenz, (✓)
  • Ego-Ignoranz, (✓)
  • Technizismus, (✓)
  • nur Profitstreben, (✓)
  • Strategie und (✓)
  • Motiv: Lernen. (✓)

Diese Liste kann und wird, Stand Anfang 2018, nicht komplett sein sein – aber ein erster und vielleicht auch guter Ansatztpunkt. Die hier beobachteten Defekte (Blockaden) würden gerne noch Thesen sein, sind aber alle schon eingetreten und dokumentiert – Ausreichendes, statistisches Material liegt vor. Sie werden mit dieser Hilfe brauchbare Synthesen zum weiteren Vorgehen zu erzeugen. Sofern es nicht gelingt, nehmen Sie bitte mit mir Kontakt auf.

Nicht oder sehr agil? (Falsches) Lernen!

Ein agiler Dialog; Richard D. Precht und Prof. G. Hüther, Neuro Wissenschaftler

(Un-) Durchsicht: Glitzer – Effekte

Erinnern Sie sich an die Einleitung des Artikels oben. Henry Ford, Industrieller, Macher und Vordenker (auch für den Taylorismus)), Thomas Watson (Skeptiker und Chairman von IBM, 1943), Steve Jobs oder Elon Musk (Innovator, Investor, u.a. PayPal, Space-X, Neuralink) – was haben diese gemeinsam? Sie hatten Mut, Ideen und haben ‚es‘ auch transparent gemacht.

Für ihre Mitarbeiter! Nur SO konnten sie die richtigen Leute finden, damit diese für deren Ideen arbeiten. Waren diese Vordenker in ihrem Fachgebiet hervorragend? Mindestens gut – und sie haben realisiert, dass es andere Menschen gibt, die ihre Ideen noch besser umsetzen können. Diese Männer und Frauen haben die Notwendigkeit der Transparenz ihres Schaffens erkannt, um konsequent und ohne Ignoranz ihr Ding nicht nur zu machen, sondern auch damit konsequent Erfolg zu haben. Ja, das hat alles in der jeweiligen Zeit gesehen gut funktioniert. Heute ist es (ausblenden oder weg gucken hilft nicht, anders, dynamischer und komplizierter.

Muster verdeutlichen das Geglitzer

Sehen wir eine fehlende Transparenz (Bild oben), soll ein anderes „Muster“ es verdeutlichen: Thomas A. Edison soll der Geschichte nach mit seinem Team neben einem abgefackeltem Labor an über 1000 Verbindungen bewiesen haben, dass diese nicht(!) kommerziell nutzbar oder gar unbrauchbar waren – und er hat es auch mit Humor kommuniziert. Aber genau die eine Verbindung, die dann stabil Licht erzeugte, war ein Baustein (von mehreren), aus dem später General Electric entstand. Und lesen Sie mal unter dem Aspekt Ursache und Wirkung nach, wer bei Edison gelernt hat: Robert Bosch. Fein – mit Taylor.

Eine agile Transformation kann heute in Firmen, die klassisch organisiert sind, mit klassischen Mitteln nicht funktionieren. Es benötigt ausnahmslos auf allen Ebenen einen Prinzipienwechsel, Sofern Sie ‚es‘ ehrlich vor haben, einen erfolgsversprechenden, verantwortungsbewussten Beitrag zur Digitalisierung zu leisten.
Doch was sich zeigt sich im Inneren? Die postulierte Transformation ist weniger eine reflektierte Haltung (mit Erkenntnisgewinn) zu den Herausforderungen, sondern wieder Hierarchie – nur (etwas) anders. Das wurde in Schulen, Universitäten und Kursen so gelehrt. Damit wird die Stellung der Leitung und der damit verbundenen Ordnung und Arbeitsweisen sakrosankter als je zuvor (Quelle: F. Frei, Unternehmensberater). Das zeigt sich in ausgeklügelten Grading-Systemen, unausrottbaren Titel-Exzessen, in gängigen Zielvereinbarungsprozessen und aufs feinste abgestuften Bonusplänen. Lesen Sie mal nach: Grading = Einteilung fün Krebs- und Tumor-Klassen. Das mit den ‚Krebs‘-Geschwüren (unglaubliche Titel) habe ich schon mehrfach erlebt (und in Frage gestellt).
Diese Aussagen sind hart und ich tue mir auch schwer, es zu verbalisieren. Ich möchte von einem bestimmten Standpunkt aus auch viel lieber einfach nur Strategien beschreiben, wodurch die Digitalisierung erfolgsversprechend gemanagt werden kann. Aber damit lüge ich mir irgendwie selbst in die Tasche. Wir stehen vor der paradoxen Situation, dass Hierarchie als Organisationsprinzip unumgänglich zu sein scheint, sich größter Akzeptanz, oben wie auch unten erfreut, und gleichzeitig für die neuen, zunehmend fluiden Verhältnisse als zu ungeeignet (oder durch zu viele Nebenwirkungen belastet) erscheint. Somit können hierarchische Prinzipien künftig weiterhin als zweckdienlich „durchglitzern“. Ich sage Ja, könnte sein, nur bitte anders.

Es gibt noch mehr Zusammenhänge, die meine Erkenntnisse zumindest nicht widerlegen. Diese sind so, wie sie sind, und alle, wenn man sich die einzelnen Defekte genauer ansieht, nachvollziehbar. Der unschätzbare Vorteil ist: Die Impediments sind in einem Bild benannt und enttarnt. Das ist gut so!

Besser ist, so als erster Ansatzpunkt, ein Gedanke von Mr. Management, Peter F. Drucker: „Die größte Gefahr heute, in Zeiten des Umbruchs (Anmerkung: Digitaliserungen, agile Transformationen), ist nicht der Umbruch selbst, sondern das Handeln mit der Logik von gestern. Lesen Sie hier selbst:

Acht Impediments:

Was ist damit konkret gemeint? Ich folge da mit Überzeugung diesem Gedanken (Bitte jedes Wort genau lesen …), denn es geht hier um die nahe Zukunft:

„Wir arbeiten in Strukturen von Gestern mit Methoden von heute an Strategien für Morgen vorwiegend mit Menschen, die die Strukturen von gestern geschaffen haben und das Übermorgen in der Unternehmung nicht mehr erleben werden.“

Quelle: Knut Bleicher

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