Classic ways to fail in Work Life - Wenn da die “Impediments” nicht wären

Digitale Transformation (in Firmen) scheitern – noch zu oft

Irgendwie wiederholt sich alles. Als Ford begann und dann sein Model T baute, war die Anforderung “schnellere Pferde”. Heute sind es hunderte PS und Leistungen mit KW. Als Rechner erfunden wurden, war der Usus: „Es wird nicht mehr als eine Handvoll davon geben – zu gross, zu teuer und mehr als 5-10 brauchen wir nicht.“ Lochkarten wurden abgearbeitet. Heute kann ein Smartphone (theoretisch) ein grosses Kraftwerk steuern. Träger-Raketen von gestern konnten genau 1x benutzt werden – heute landen diese wieder, um erneut benutzt zu werden. Warum? Waren das alles Defekte? Meine Denkhilfe: Nein, Evolution. Und die ist nicht neues, sondern ein Naturgesetz.

3 Möglichkeiten (des Gelingens):

  • Es sind radikal andere Ansätze in der Verwendung der Technik, der Materialien und Notwendigkeiten eingesetzt worden. Nicht immer.
  • Es wurden etablierte Begrenzungen (auf-)gebrochen, Denkmuster verändert und im Sinn des Fortschrittes andere Fragen gestellt. Andere Fragen erzeugen fast zwingend andere Antworten. Auch nicht immer.
  • Und: Mutige Menschen haben es dann einfach gemacht. Das, was notwendig war und damit Evolutionen vorangetrieben, technische Revolutionen ausgelöst und uns allen Fortschritt gebracht hat, auf den wir kaum mehr verzichten wollen. Immer?

Das alles ist gesellschaftlich relevant und natürlich wirtschaftlich nicht mehr weg zu denken. Und: Es ist alles nicht neu, es wiederholt sich nur. Ohje, ich höre schon das erste „Ja! Aber …, die Digitalisierung, die Transformation, Fachkräftemangel (Tot & Teufel) …“. Untergangsbilder werden gezielt projiziert und schneller konsumiert, als diese hergestellt werden. Ersetzten Sie einfach mal “Digitalisierung” durch “Elektrifizierung” oder “Mechanisierung”. Und, sind wir alle noch da? Ohne Strom könnte ich diesen Artikel nicht schreiben. Ohne Software auch nicht.

Umfassender gesehen beruht die gesamte Digitalisierung auf den Prinzipien des agilen Manifests. Doch eines zeichnet sich ab: Trotz der weitreichenden Entwicklungen ((R)evolution im Kopf) spricht man hinter vorgehaltener Hand davon, dass die agile Bewegung gescheitert ist. Warum? Weil die Prinzipien agilen Arbeitens mehr verlangen als das, was die meisten Unternehmen und deren Führung bereit sind, dafür einzusetzen. Management ist nicht Führung, und hier liegt die Krux, später dazu mehr.

Ja, diese Umbrüche (die alle in der Geschichte gut nachzulesen sind) haben ohne Ausnahme:

  1. einerseits etwas gekostet (Sie werden wissen, was ich meine – in meiner Welt, umgangssprachlich alte Zöpfe), aber
  2. andererseits (und das ist die leuchtende Seite der Medallie, die hier gedreht wird) uns alle und insgesamt weiter gebracht.

Schön zu sehen an diesen beiden Punkten ist die kurzfristige und die langfristige Betrachtung, denn: Sie können heute bei Kerzenlicht sitzen – wenn Sie wollen; Sie können heute nicht erreichbar sein – wenn Sie wollen; Sie können heute lange gehen / wandern – wenn Sie wollen. Nur müssen müssen Sie es nicht mehr. Auf dem Weg hierhin wurden (auch) Fehler gemacht, deshalb ist es mir wichtig, die aktuellen hier und heute, die uns behindern, klar zu nennen. Tauchen Sie ein in die Welt der Impediments aus dem Blickwinkel oder organisationellen Agilität. (Die persönliche habe ich in diesem Artikel beleuchtet) Das Wissen dazu ist da, nur „die Trägheit (im Kopf) ist der zäheste Klebstoff, den der Mensch erfunden hat„. Diese Trägheit basiert oft auf dem Unvermögen, etwas (lieb-) gewonnenes bewusst jetzt oder im Sinn der Sache loszulassen oder aufzugeben. Ich bin überzeugt, dass schon die Kenntnis über das gesamte Spektrum der Möglichkeiten ein „Driver“ ist, der für Sie den Unterschied macht. Belegt ist, dass 70-85% der Versuche, agiles Projektmanagement einzuführen, scheitern, weil die tayloristischen Prinzipien in wesentlichen Teilen den Prinzipien des agilen Manifests widersprechen. Die restlichen 15-30% sind tapfer, aber dümpeln vor sich hin und reiben sich an diesem Konflikt auf, statt das mögliche Potential auszuschöpfen. Fangen wir mit dem 3. Punkt der Möglichkeiten an!

Ein BIG Picture verwirrt – und wird hier aufgelöst

Was habe ich mir (als Agilist, DTC®, Coach und Metor) dabei nur gedacht? Erst mal – NichtsStimmt das denn auch?

Nein, ich wollte einfach mal sehen, wie die bisher so bekannten Defekte (Impediments) „einfach so“ auf einem Blatt herumstehen können. Das können sie gut, jedoch erkannte ich erst Beziehungen, dann weitere Störungen, die andere ergänzten und flankierten, dann „Klassen“ (ich nenne sie so), die die Impediments zusammenfassen. Es ist freigestellt, hierzu noch Ergänzungen unterzubringen, nach 3 Monaten Um- und Ausbau meine ich aus meiner Sicht: So ist es. Eine Basis, um mit dem Beseitigen der Impediments zu beginnen. Ihre Sicht kann durchaus anders sein.

… Werte brechen, Ängste dominieren: Contenance!

In diesem Artikel beschäftige ich mich im Kontext der Agilität mit den Impediments des Verhaltens von Organisationen und Strukturen (ich könnte auch sagen, von sozial verbundenen Einheiten), die eine Transformation (Change) beabsichtigen oder bereits damit gestartet sind. In dem vorherigen Artikel „Agile Angst aktiv angehen – wurde der Mensch als kleinste, aber wichtige „Einheit“ mit seinen Antreibern betrachtet. Das ist der 2. Punkt der obigen 3 Punkte.

Unweigerlich durchleben die Beteiligten selbst, mehr noch die etablierten Verbindungen untereinander, sachliche Veränderungen in der Organisation des Arbeitsumfeldes, die wie Tretmienen explosive Fragen aufwerfen und bis organisatorischen Wiederstand ganzer Bereiche reichen. Die Praxis zeigt: Es sind die darunter liegende Gründe, allesamt gewachsen, die eine Transformation bremsen und ein Scheitern befeuern. Im Kontext der Agilität zeigen sich Generalismen, die genauer behandelt werden. Mein Ansatz basierend aus Erfahrung und dem 1st Principle Reasoning und soll a) um die 80% a) aller beobachteten Verknüpfungen und b) eine grösstmögliche Erkenntnistiefe erreichen.

Eine mögliche Gemengelage – Ihre?

In der agilen Arbeit und erst recht, wenn diese eingeführt wird, werden hohe Ansprüche an die beteiligten Personen, Teams und Organisationen gestellt. Unreflektiert ist dabei, daß diese Ansprüche nicht „oben drauf“ kommen, sondern daß andere Ansprüche, die mal waren, wegfallen sollen.

Allein in diesem Satz ist schon das erste Impediment offensichtlich: Es wird zuwenig über das Ablösen oder Loslassen des Bisherigen gesprochen! Um es mal einfach zusammen zu fassen: Firmen, in denen die Führungsriege (na ja, Führung UN(D) gleich Manager) zur Gewinnmaximierung angehalten werden, sitzen zwischen 2 Stühlen: Links heißt es, alle (ein Generalismus) müssen digitalisieren, was mit mehr Kollaboration, mehr Agilität, mehr Transparenz, mit Hierarchieabbau, Kommunikation auf Augenhöhe, usw… verbunden ist. Auf dem rechten Stuhl will gleichzeitig aber niemand, insbesondere diejenigen, die sich Privilegien, Einflussnahmen und Boni hart erarbeitet haben, durch die Einführung neuer Arbeitsweisen darauf verzichten, sich selbst als Führungskraft im Digitalisierungsprozess einzuschneiden (‚demontieren‘) (ganz schlimm: ab- oder aufgeben) und die eigenen Einflussnahmen und Vergütungen neu aushandeln.
Kurz: ‚Change‘ ist in der Digitalisierung erwünscht, aber bitte nur die anderen (und nur, wenn man selbst davon nicht betroffen ist). Bitte nehmen Sie Platz

Beispiel: Das „Daily (daily Standup)“ aus Scrum: Es soll ein aktueller, strukturierter Austausch zum aktuellen Tag und was gestern geschafft wurde, stattfinden. Mehr nicht. Das morgentliche Team-Meeting, in der Regel mit hinsetzen (im Meeting-Raum), Kaffee und 1:n Beschallung (Teamlead) entfällt. Das muss auch gesagt und gemacht werden.

Viele Menschen tendieren dabei (altes Verhalten: bloss nicht auffallen und immer Leistung zeigen) zur Selbstausbeutung. Sie nehmen sich zu viel und alles gleichzeitig vor. Anschließend rennen sie den selbstauferlegten Versprechungen hinterher. Und um es nochmal zu plakatieren: Multitasking während der Arbeit ist ein (dummer) Mythos und schlichtweg durch Forschungen widerlegt. Also weg damit! Der selbe und schwierige Anspruch ist, sich in einer größeren Runde transparent zu zeigen, ob sie die Aufgaben am Vortag erledigt haben oder ob sie Hilfe benötigen. Um Hilfe bitte ist keine persönliche Schwäche, sonder eine teambasierte Stärke! Es zeigt, dass der Einzelne seine Aufgabe und die Ziele des Teams verstanden hat und hier kontextual handelt. Nicht wenige Mitarbeiter (schwitzen) und überlegen insgeheim (Stress), wie sie sich vor den weitreichenden Auswirkungen des neuen, agilen „Way of Work“ schützen können. Ergebnis:


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