Melting-Pot – Agile Defekte thumbnail 1

„Eine formelle Struktur (die mühsam in PPT-Organigramme zementiert wurde) kann mit den aktuellen Überraschungen nicht umgehen und reagiert oft hilflos“, steht in dem Buch. Und wieder, da ich keine Rezension verfassen will, füge ich sehr bewusst hier nur Überschriften, die bereits der Denkanstoss sind, aneinandergereiht ein. Kneten Sie mal diese Schlagsätze (im Geiste) einfach durch. Versuchen Sie, daraus dann keine halbwahren Lippenbekenntnisse werden zu lassen … Ich plakatiere und übertreibe hier bewusst.

  • Der wunderbarste Ort der Arbeitswelt: Der Konferenzraum – mal treiben lassen, wirklich?
  • Das perfekte Meeting – ein Wunschtraum von Mitarbeitern, die produktiv sein wollen
  • Nebensächlichkeiten und Hahnenkämpfe – im und neben dem Meeting
  • Meetings als Plage unvermeidbar – und unproduktiv (ich gehe da trotzdem mal hin …)
  • Meetings als Zeitverschwendung – statt Miteinander-Reden (konstruktives fokussieren …)
  • Alle leiden unter den Meetings – Chefs wie Mitarbeiter – und fast alle wissen das sogar.
  • „Ich (als Agilist) habe die Schnauze voll von dem Theater“ – wer kann das ändern? Der Agilist nur bedingt (geht aber …)
  • Tolle Beschäftigung – als nach innen gerichteter Effekt. Organisationelle Onanie, oder?
  • Wie auf dem Basar: Inhalte sind egal – Gut, dass wir uns getroffen und miteinander gesprochen haben – und der Saft war auch lecker
  • Pflichtprogramm: Mitarbeitergespräche – lästig, unerspriesslich, freudlos für die Beteiligten
  • Überflüssig, nervig, zeitraubend – ein ‚Das-macht-man-so‘ – „Who the fuck is ‘man’?“
  • Schminkkurse und Planungskosmetik – je dicker aufgetragen desto verführerischer (und schöner)
  • Top-Manager fordern mehr Output für weniger Input – die Lage ist schlecht, im Ernst, … Was ist mit Outcome?
  • Präventives über-den-Tisch-ziehen (Verhandlungen) – der Ehrliche stoppt seine(!) Karriere
  • (Sandwich-) Manager müssen mitspielen, das Unternehmen kann so nicht gewinnen
  • Der Chef ist verantwortlich! Als Löschdecke? Mitnichten! Der Agilist auch nicht.
  • Müssen Chefs wie Schäferhunde die Schafherde zusammenhalten? Das ist einfach, oder?
  • Spielen Sie mal Fußball mit vier Bällen – und jeder Ball zählt. Einfach oder komplex?
  • Eigenverantwortung Entscheidungen: Die vom Chef oder dem Mitarbeiter? Keine Chance.
  • Heute stört der Chef nicht (ist ausser Haus)! – Ja, Wer ist das denn? Hilfe !! Ein echter Kunde!
  • Kunden stören in Firmen, die mit sich beschäftigt sind – „Wer soll das denn noch machen?“
  • Handeln birgt Risiken – mit Regentänzen der Leitung zu Null-Aussagen über die Effektivität noch Effizienz
  • Ohren anlegen macht stromlinienförmig – um wenigstens ein bisschen arbeiten zu können. Und: Flutscht besser …
  • Die gefühlte Wahrheit kann Leid erzeugen: Das Reporting (ist nicht die wirkliche Wahrheit)
  • Prima Reporten – die Probleme erfolgreich kaschiert – und sich dabei echt schlecht fühlen
  • Changes, Jour Fixes, u.s.w. – toxische Managementtools – Weil die Menschen nicht gut genug sind. Dann (dafür- oder dagegen)Workshops zelebrieren und Dankbarkeit vorgeben – alles Theater!
  • Kindergarten ?! Und die ganzen Laber-Runden, Workshops, Stuhlkreise und Kärtchenspiele kommen auf die echte Arbeit obendrauf! Lean ist wirklich was anderes!
  • Der schmutzige Kaffeesatz: Das Gefühl von Bitterkeit – stets steigender Frustrationsgrad
  • Alle lieben eigentlich ihre Jobs – sie hassen unproduktives Zeugs und lästige Rituale
  • Was nervt: die Bedingungen der Arbeit, das Arbeitsumfeld, was vorgegeben wird – stört?!
  • Wie bei (einigen) Politikern: So tun, als ob sie regieren (die Entscheidungen treffen andere …) oder opponieren würden und … öffentliche Debatten – wie Meeting-Themen – die längst abgenickt sind – warum dann Theater?
  • Neue Ziele werden nicht vereinbart, sondern tapfer geschluckt. Alternativen? Mehrere! Nur nicht andere, bessere oder sinnvollere Ziele, (die haben die andere Unternehmen …)

Es geht nicht um Dumm oder Faul. Es wird zuwenig gearbeitet (das heisst nicht, zuwenig irgendwo in der Firma sein, das ist etwas ganz anderes). Die Welt wird immer kurzlebiger, komplexer, in sich komplizierter, überraschender und differenzierter. Wir scheinen immer schlechter damit klar zu kommen, ob in der Wirtschaft, am Arbeitsplatz und ein paar Ebenen größer in der Politik. Das Problem ist: An allen Ecken und Enden versuchen wir, mit veralteten Methoden, mit toxischen Ritualen, mit unbrauchbaren Werkzeugen, wirkungslosen Prozessen und: JA, auch Besitzstandsdünkel auf die vielen und öfter eintretenden Überraschungen einer immer komplexer werdenden Welt zu reagieren. Ich selbst habe mit meinen Eltern versucht zu diskutieren, was ich aktuell beruflich mache – ich scheitere seit Jahren – und habe aufgegeben. Beide waren aus heutiger Sicht „Manager“ in gehobenen Positionen mit erheblicher Verantwortung, sei es mit Menschen oder Rohstoffen. Keine Chance.

Alle sind mit sich selbst beschäftigt. Die Unternehmen, die Abteilungen, Teams, die Parteien, die Regierungen und Ministerien. Hier stört der Bürger, genauso wie der Kunde beim Wirtschaftsspiel. Und was macht der störende Bürger? Seine Reaktion ist (genau) so einfach und simpel wie die Reaktion der überforderten Mitarbeiter: Er klagt an, erhebt sich und beschuldigt (was ja auch nicht zielführend ist, weil damit die Ursachen nicht einfach wieder verschwinden). Die da oben sind schuld! Das ist – mal ganz simpel betrachtet, fast verständlich, denn überforderte Menschen müssen sich ihre einfache Wahrheiten rationalisieren. Etwas komplexer gesehen, “die da oben” können es auch nicht besser.

Die Menschen sind schuld

immer die anderen (weil es so schön einfach ist)

(Chefs und) Heilige Kühe: Meetings, Change-Programme, Mitarbeitergespräche – Um also die Organisationen so zu modernisieren, dass wir Menschen uns darin wieder wohler fühlen, dass wir gemeinsam wettbewerbsfähig und erfolgreich sind und wir endlich wieder das machen, was wir so gerne tun – nämlich arbeiten! –, müssen wir genauer verstehen, warum wir dieses ganze blöde Zeugs tun und welche Auswirkungen das genau hat.

… und unter dem Erhaltungstrieb leiden – müssen

Das Schlimmste jedoch: Mit der Panik setzt der Selbsterhaltungstrieb ein. Statt die Strukturen radikal anzupassen, verstärkt die Organisation ihre eingeübten, konformen Mechanismen. Das steckt die Mechanik: „Mehr vom Falschen macht es nicht besser“ drin. Die Chefs versuchen, das Problem wegzumanagen – so wie immer. Mal mit Lean Management, mal mit Change Management, mal mit Sparprogrammen; immer mit mehr Reporting, mehr Meetings, mehr Anweisung, mehr Kontrolle. Letztendlich sind die Menschen schuld – immer die anderen. Oder es sind die Chefs schuld, die an ihre Boni denken und nur tun, was von ihnen verlangt wird. Was hält uns eigentlich von der Arbeit ab? Die Mitarbeiter hetzen von einem Stuhlkreis zur nächsten Laberrunde (siehe oben), schreiben Berichte, erstellen Excel-Sheets und Projektfortschritt- Powerpoint- Präsentationen – nur für die Arbeit an echter Wertschöpfung, für die Lösung von Problemen bleibt kaum noch Zeit. Überspitzt? Leider nicht, alles schon gesehen …

Das Festhalten an den alten Strukturen, sei es in der Orga oder im operativen (agilen) Arbeiten, führt zu immer größeren Problemen. Es dauert zu lange, bis sich die verschiedenen Abteilungen durch den Kommunikationssumpf hindurch verständigen. Kommt es zu gemischten Gruppen oder Teams, wird denen, weil man das so macht, von oben meist ein Bestimmer (Team-Lead) vorgesetzt und zack: Die Dynamik erfolgreich erschlagen, das Ritual (Cargo-Cult) setzt ein, und das Unternehmenstheater beginnt. Kommt es nach vielen stundenlangen Sitzungen dennoch zu Ergebnissen, müssen die gemäß der Doktrin des hierarchischen Unternehmens dem Oberchef vorgelegt werden. Dem also, der nie Zeit hat. Ist der Plan endlich durch diesen Flaschenhals, passt er meist „wie eine mechanischer Tischrechner auf den Schreibtisch“, in die bereits eingetretene Wirklichkeit.

Aus „Die Konformität ist der Tod der Agilität!“ muss ein „Die Spontanität ist das Öl der Agilität!“ werden. Mit Spontan ist hier nicht kopf- oder ziellos gemeint – Die (Unternehmens-) Richtung sollte schon eingehalten werden.

Der Weg dorthin kan z.B. über die asiatische Schule „Shu-Ha-Ri“ erreicht werden, worüber ich an anderer Stelle bereits geschrieben habe.

So lange Shu nicht funktioniert, ist Ri (sehr) weit weg …

Die einzige Chance, als Unternehmen in der immer schneller werden Wirklichkeit, die auch abstruse Realitäten erzeugen kann, zu überleben, kann in der Errichtung einer KuK.-Blase stecken. Ähnlich wie in der Holokratie: Eine Firma muss sich kompromisslos um Kunden und Könner (KuK) herum organisieren – wie ein Zellkern in der Mitte einer Zelle. Wie ein Team konkret auszusehen hat, richtet sich allein nach dem Bedürfnis des Käufers und der kompetentesten Person. Der Könner muss nicht von außen bestimmt werden, er mendelt (oder gausst, je nach dem) sich meist automatisch aus einem Team heraus. Es braucht Übernahme von Verantwortung, keine Zuständigkeiten … und Ideen gepaart mit Befähigung anstatt Vorschriften. Kommt noch Kompetenz hinzu, einen Plan auch ohne Genehmigung durch den Chef schnell umzusetzen, ist das Prinzip (nicht die Regel!) komplett, die die starren Organisationsstrukturen mindestenz ergänzen, wenn nicht sogar ersetzen kann.

Komplexe Situationen können nicht mehr gesteuert werden. Das ist eine Halluzination. Es bleibt nur, passend und schnell darauf zu reagieren. Einige Unternehmen können das bereits: „Die bauen modulare Bühnen, wie Schaustell-Betriebe, und machen diese sehr beweglich, um damit für den Kunden zu leisten, anstatt nur darauf irgend etwas zu spielen, was wie Arbeit aussieht.“ Alle anderen, die sich nicht ändern können oder wollen, haben 2 Probleme: Weder eine eigene Befriedigung noch Akzeptanz oder Zuspruch des Unternehmens.

Merken Sie es? Ein Kunde kommt hier gar nicht vor. Und beide Seiten geben sich gegenseitig die Schuld an ihrem Frust. Die Oberen verhärten, die Unteren wandern in die innere Emigration, manch einer nutzt das Unternehmen nur noch als Wirtstier für seine privaten Ambitionen – bevor er abwandert.

So wird das nix und auch Dalio hat bestimmt deswegen noch weitaus mehr, teils sehr provokanter Prinzipien aufgestellt. SIE sollen denken, nicht die Firma. Die Firma kann nicht denken, nur der Mensch in dem Firmengefüge. Diese wundert sich kollektiv, dass die Agilität weder im Einzelnen noch in genau dessem, dem Kollektiv, nicht so wirklich (um sich) greift. Wie auch – Ihre Bilder im Kopf und im Topf (Pott) versperren erfolgreich die Sicht – auf das, was notwendig ist.

1 Kommentar
  1. […] wissenschaftlich und auch in der Agilität schwer zu fassen (mir ist noch keine KPI dafür bekannt). Es durchzieht gleichwohl unser gesamtes soziales Miteinander und: Ohne […]

Einen Kommentar verfassen

©2019 Kopitzke ® Pro | Impressum | Datenschutzerklärung

Log in with your credentials

Forgot your details?

Send this to a friend