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KPIs, Geschwindigkeit und andere destruktive Metriken

„Was man nicht messen kann, kann man auch nicht managen (und bewerten).” W. Edwards Deming. Ich denke: „Falsch – und obendrein ein teurer Mythos.“ – Dieses Zitat am Anfang dieses Beitrags wird gerne derart genutzt, daß es Frederick Taylor würdig ist: „Wenn du es nicht messen kannst, kannst du es nicht handhaben.“ Deming würde dem so mit der agilen Sicht nicht zustimmen.

Vermessen – messen -ver- messen?

Sie können sehr wohl Dinge verwalten, die Sie nicht messen können – nur anders. In der Entwicklung von Software gibt es praktisch keine Messungen, die einen realen Wert ohne Bezug haben. Es ist eklatante Zeitverschwendung, Messungen zu sammeln, die nicht zu qualitativen Verbesserungen führen. Diese sind nicht nur kostspielig, sondern auch zerstörerisch.

KPI (Key Performance Indikatoren) -Metriken und Agile können sich nicht (ver-)mischen, weil hier (irrtümlich) quantitative Massstäbe (höher, schneller, mehr, weiter) mit human-qualitativen Resultaten gemessen werden sollen. Beantworten Sie bitte mal die Frage (in einer Zahl oder einer(!) KPI: “Was ist bessere Software?” Sie merken, wo der Unterschied ist. KPI’s sind die fleischgewordene Softwareversion des Taylorismus.

Mehrere Kollegen sagen ziemlich treffend: „Der einzige Grund für KPIs ist, wenn Sie Ihren Entwicklern nicht vertrauen. In Bezug darauf, dass sie funktionierende Software nach besten Kräften liefern und ständig lernen, es besser zu machen.“ Vertrauen und Respekt stehen im Mittelpunkt der Agilität. Das ist eine Haltung, die vom Unternehmen und seinen Vertretern erbracht werden sollte. Der Einzelne liefert dafür eine gewisse Stabilität in seinem Werte-System, was hier und hier recht gut beschrieben ist. Beide, das „Unternehmen“ als auch der Mitarbeiter, sind gut beraten, hier mutig „über den Tellerrand“ zu sehen – um sich dann besser zu verstehen.

Das KPI-Denken ist nach wie vor von zentraler Bedeutung für die Art, wie Unternehmen arbeiten, sogar im selbst animierten und ‘übergeholfenen’ Agile-Modus. Damit ist gemeint: Das Unternehmen, die Abteilung oder die Gruppe kommt aus aus dem pyramidalen Taylorismus, die mit diversen Management-Aufgüssen und Rezepten der letzten 3 Jahrzehnte betriebswirtschaftlich und ökonomisch bis zur Bewusstlosigkeit optimiert wurden. Somit wird diese Erkenntnis wahr(er):

Manager sind alle auf Effizenz getrimmt, (Dank‘ dem System) und wundern sich, dass hinten effektiv nichts rauskommt. (Die Antwort des Systems).

Der Stillstand ist mittlerweile offensichtlich erkennbar. Denn das „noch mehr“ optimieren von dem Falschen macht ‚es‘ nicht richtig, wenn aus operativer Hektik und dem Argument: „Die anderen machen jetzt auch in Agil“ noch etwas (mehr) agiler Zuckerguss darüber gegossen wird. – Diese Unternehmen wundern sich, dass weder der Change noch die darin enthaltenen Menschen funktionieren – schon gar nicht agil – und so auch gar nicht funktionieren können.

KPI sind destruktive Metriken. Sie lehren nicht

KPI’s, je nach Lesart und Interpretation (der diese sehen will), klagen (gerne) an – und neue, positive Verhaltensweisen, die gelernt worden sind, gehen davon leider nicht aus. Interessanterweise gibt es auch positive Verhaltensweisen, die uns in Fleisch und Blut übergegangen sind, denn der Mensch ist ein Gewohnheitstier. Zählen Sie mal alles zusammen, was Sie aus Gewohnheit, ohne näher darüber nachzudenken, machen: Zähne putzen, Anschnallen im Auto, Schlüssel ablegen, fernsehen und viel mehr. Und wie ruckartig sich diese verändern, wenn plötzlich z.B. ein Baby, das beaufsichtigt werden muss, ins Spiel kommt und Ihre Abläufe – stört? Diese Gewohnheiten laufen automatisch ab – bis genau zu diesem Zeitpunkt. Wir denken nicht nach und anstrengend ist es auch nicht. KPI’s erzeugen die Gewohnheit der (ganz gleich ob positiver oder negativen) Bewertung. Eine Gewohnheit, die positiv und zielführend ist, erleichtert jede Arbeit – KPI’s gehören nicht dazu. Sondern Umstände, die lehren und wiederum diesen Umstand Lernen notwendig machen.

Der Gedankenanstoß und das Warum

Erkenntnisse der Gehirnforschung zeigen, dass unser Gehirn 30-90 Wiederholungen benötigt, bis es etwas „Neues“ als Gewohnheit ansieht. Gleichwohl benötigt es die selbe Anzahl an postulierten KPI’s, bis die Destruktion sich nachhaltig in das Verhalten des Einzelnen verankert hat. Diese Negation bleibt dann isoliert stehen, weil nach den KPI’s entweder nichts oder das nicht richtige gelehrt wird. Der Teufelskreis baut sich auf – und der gewünschte Wille zur Agilität verdunstet mit Feuer und Rauch. Wie das Gargut im Topf über dem Feuer. Schade.

kontinuierlich Verbesserung und Produktivität

Toyota trieb das Lean-Denken erfolgreich in das Business, denn es hatte eine andere Idee: Der Fokus auf kontinuierliche Prozessverbesserung und Produktivität sorgt für sich selbst. Nur die Leute (Menschen), die die Arbeit (jeden Tag) machen, sind verantwortlich für die Verbesserungen. Wenn jemand etwas misst, sind es die direkt davon betroffenen Arbeiter (Menschen), die sofort und ohne Business-Theater auf diese Messungen reagieren können. So funktioniert agiles Denken mit kurzen Feedback-Schleifen und sofortiger Veränderung der Effektivität. Toyota hat bewiesen, dass der wichtigste Faktor für die Produktivität eine durchgehende(!) Kultur der kontinuierlichen Verbesserung ist. So ist es in KaiZen definiert und dem stimme ich zu. (siehe hier oder Toyota Kata).

Sind KPI-Metriken ’nur‘ unnütz?

Vorausgesetzt, die Metriken basieren auf realen Dingen und sind umsetzbar, dann sind diese nützlich. Ob Sie nützlich sind, um „Leistung“ zu messen, ist eine andere Sache, weil hier die Definition von „Leistung“ in einem Software-Kontext schwierig bis unmöglich ist. Was ist mehr Leistung? Kürzerer Code? Längeren Code schneller zusammen kopiert? Mehr Code (-Zeilen) pro Stunde? Oder mehr Universalität im Nutzen des Codes? Die Geschwindigkeit (Punkte pro Sprint im Schnitt) kann keine Leistungsmetrik sein, weil ihre Verwendung als solche destruktiv ist. Zum einen ist die Grundeinheit (ein Punkt) keine messbare Größe. Es ist ein Urteil. Wie weiter oben bereits geschrieben: Aus qualitativen Inputs lässt sich kein quantitatives Maß ableiten und umgekehrt und um es zu plakatieren: Äpfel und Kartoffeln sind ’nur‘ Früchte, dann hört es schon auf (sofern man den Namen „Erdapfel“ ausser Betracht lässt) und somit nicht direkt vergleichbar.

Geschwindigkeit

Der Wahrnehmungsfehler aus Ursache und Wirkung ist auch bei Geschwindigkeit sichtbar. Diese ist ein Maß, keine Kontrolle (Zitat: Tim Ottinger). Sie beobachten, wie viel Arbeit Sie in einem Sprint tatsächlich geleistet haben. Der Durchschnitt dieser Zahl ist Ihre Geschwindigkeit, die sich laufend ändern kann. Sofern die Arbeit, die erledigt werden soll, immer unter der eigenen Geschwindigkeit liegt, sagt das, dass Sie eine Zahl erfinden, anstatt valide Beobachtungen zu verwenden, anstatt zu lernen, wie Sie sich verbessern können. Die individuelle Geschwindigkeit (konkret: einer Person) als KPI ist besonders schäbig. (Die Tatsache, dass JIRA diese Metrik liefert, ist ein guter Grund, JIRA loszuwerden.) JIRA (andere tlw. auch) fördert Dysfunktionen und Misswirtschaft (bis hin zur Manipulation und Micro Management). Ein schönes ‚Spielzeug‘ – für Manager.

Mitarbeiter schätzen eine Story oder Task an 2 Punkten basierend auf unvollständigen Informationen und merken nicht, daß alle Schätzungen in der agilen Welt auf unvollständigen Informationen beruhen. Deswegen heisst „Schätzung“ Schätzung. Während Sie arbeiten, entdecken Sie, und es dauert eine Woche, Hindernisse, Abhängigkeiten und noch ungelöste Probleme, die Sie alle lösen und beseitigen. Ein spektakulärer Job. Lob oder Tadel? Der JIRA-besessenen Manager weist Sie zurecht, weil Ihre Geschwindigkeit so niedrig ist. Das ist schlicht und einfach Missbrauch dieser Metrik und die Saat für Manipulation. Noch mehr Defekte in der fragilen Agilität.

Aussage, Kraft und Wert

Das Einhalten einer Schätzungen sagt nichts, außer dass Sie Schätzungen erstellen können, die Sie einhalten können. Die Verwendung der Geschwindigkeit als KPI sagt wirklich: „Es ist uns egal, wie gut Ihre Arbeit ist oder wie wertvoll Sie für das Unternehmen sind – alles, was zählt, ist, wie gut Sie einschätzen können.“ Somit messen Sie sicherlich nicht die Leistung und Schätzungen sind leicht zu manipulieren. Das ist destruktiv, nicht innovativ, effektiv oder produktiv. Deshalb ist auch eine Velocity ebenso nutzlos als KPI auf Teamebene, um zu vergleichen. Erstens hat jedes Team eine andere Vorstellung davon, was ein „Punkt“ ist. Ein Vergleich der Geschwindigkeit zwischen den Teams ist so, als würde man sagen, dass Handball-Teams „produktiver“ sind als Fussball-Teams, weil sie während des Spiels mehr Punkte (Tore) sammeln. Sie merken, wie Unsinnig das ist.

Geschwindigkeit(en) und Velocy sind bewegliche Ziele. Anhand der Bewegung soll ‘orakelt’ (erraten) werden, was Sie im nächsten Sprint erreichen können. An dieser Stelle fällt mir die Wahrscheinlichkeitsauslese dartwerfender Affen ein. Suchen Sie danach mal im Web – Sie werden staunen. Fakt ist: Es ist ein Durchschnitt: Die Zahl wird nach jedem Sprint angepasst. Es gibt nichts, was mit der Geschwindigkeit zu tun haben könnte – und es sagt nichts darüber, wie das Team oder der einzelne sich wirklich verbessern kann.

Das Web ist, wenn Sie genau suchen, hinsehen und auch weise und weitsinnig interpretieren, eine Quelle an Informationen über Defekte in der Agilität. Die „Störungen“, ohne sie zu reflektieren, die gut und gerne gemacht werden, um ‘etablierters’ Verhalten zu schützen, eine (negative) Fehlerkultur zu stützen und somit die Chance der Agilität zur effektiven Verbesserung – zu verbrennen. Schöne Grüße aus dem Pott.

Selbst wenn Sie noch mit so etwas wie mit Verpflichtung (Committment) arbeiten: Die Idee der „Committments“ wurde vor Jahren aus dem Scrum Guide entfernt, weil sie zerstörerisch war. Das Verhältnis der Anzahl der Stories, von denen Sie dachten, dass Sie diese Zahlen bedienen, die Sie tatsächlich geliefert haben, misst nur, wie viel Sie während der Entwicklung gelernt haben. Die Dinge, die Sie gelernt haben, haben Ihre Schätzungen inkorrekt gemacht. Na und? Je mehr Diskrepanz, desto besser! Eine Metrik zu sammeln, die Ihnen nicht zeigt, wie Sie sich verbessern können, ist Verschwendung, Also Waste. Wie war das mit MUDA, MURA und MURI? Und es gibt noch mehr Defekte. Kommen Sie auf mich zu … oder lesen Sie hier weitere Artikel.

Lösung? Lassen Sie es weg

Die nützlichste Produktionsmetrik ist die Rate, mit der Sie wertvolle Software in die Hände Ihrer Kunden bekommen. Das ist wichtig für agiles Denken: „Funktionierende Software ist das primäre Maß für den Fortschritt.“ Sie können diesen Begriff auf die Anzahl der Geschichten, die Sie wöchentlich an Ihre Kunden liefern, vereinfachen. Wenn Sie nicht liefern, haben Sie nichts erreicht. Beachten Sie auch dieses Wort, wertvoll. Die Liefergeschwindigkeit ist bedeutungslos, wenn die Software für die Benutzer nicht wertvoll ist. Beispiel: Sie parken Ihr Auto ja auch langsam, richtig und gerade ein – anstatt schnell, schief und zack, vor einen Pfeiler (mit Delle), der nicht weichen wollte, oder?

Nur diese Referenz

Und diese Vorstellungen bringen uns zu der endgültigen und einzigen Leistungsmetrik, die wirklich zählt: Kundenzufriedenheit, der einzige wahre Indikator für den Wert. Das ist notorisch schwer zu messen, aber es gibt indirekte Indikatoren. Der einfachste ist Gewinn. Wenn Leute Ihr Produkt kaufen, dann haben Sie etwas Wertvolles aufgebaut. Dann gibt es den etwas schwieriger zu sammelnden NPS ( Net Promoter Score) – würdest du uns deinen Freunden empfehlen – was allgemein als Goldstandard des Glücks gilt. Und natürlich könnten Sie („igitt“) tatsächlich mit Ihren Kunden sprechen. Veranstalten Sie eine Konvention. Sponsern Sie Benutzergruppen und gehen Sie zu den (ausgesuchten und sinnvollen) Meetings. Betten Sie sich für ein paar Tage in einem Firmenkunden ein.

Ich denke, eine Organisation, die sich zu sehr auf KPIs konzentriert, versucht nur die tayloristischen Werte, nicht aber die des postulierten modernen Unternehmens, der veränderten Situation und den darin enthaltenen Menschen zu bewahren (und irgendwie, auch mit agilen Aufgüssen) in die Gegenwart zu retten. Die Zukunft wird andere Bewertungen brauchen und auch einfordern. In der Tat und auch an vielen Stellen bereits dokumentiert ist die ganze Vorstellung von möglichen KPI’s dem agilen Denken zuwider. Es ist die Aufgabe des Managements, die Arbeit zu erleichtern. Die Teams entscheiden, wie die Arbeit erledigt wird und wie sie verbessert werden kann. Sie brauchen dafür keine KPI’s, und ich glaube, Deming würde sagen, dass ihre Abwesenheit keine wirkliche Rolle spielt, weil die Teams die Arbeit ohne sie effektiever verwalten können (und auch wollen. Sofern es am Wollen fehlt, liegt ein ganz anderer Defekt vor. Lesen Sie hier und mehr dazu später).


1 Kommentar
  1. […] wissenschaftlich und auch in der Agilität schwer zu fassen (mir ist noch keine KPI dafür bekannt). Es durchzieht gleichwohl unser gesamtes soziales Miteinander und: Ohne […]

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