Scrumbug, Humban und Klarsicht-Methoden - It’s not the spice, it’s the cooking itself
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Irrglaube 5: Wir machen schon Scrum und sind agil

  • „Wir machen doch schon seit Monaten Scrum!“
No. That doesn’t work nor well.

Peng! Ich werde hellhörig. „Machen?“ Ich sehe dann Mitarbeiter, die meinen, ein Team zu sein (hier hilft eine genaue Betrachtung nach den Grundsätzen: 5 Dysfunktions of Teambuilding), die einige wenige Elemente von Scrum adaptiert haben, ansonsten aber weiterarbeiten wie bisher. Der (Ex-) Teamleiter hat zusätzlich die Rolle des Product Owners und / oder des Scrum Masters übernommen oder noch schlimmer: übergeholfen bekommen. „Das ist ja alles Zeugs, die man als Teamlead sowieso irgendwie machen muss, da kann ja das zusätzlich nicht schwer sein“. Fehlende Rollen werden per Dekret zugewiesen – das habe ich alles schon live gesehen.

Ein digitales Board gibt es selbstverständlich auch. Sprints werden versucht und dauern „so zwei bis drei Wochen, je nachdem, wie wir vorankommen und uns die Stakeholder in Ruhe lassen“. Die letzte Retro war vor ein paar Monaten und die Maßnahmen daraus gab es auch stehen irgendwo im Confluence aber was daraus geworden ist, weiß niemand. Ich gehe nach Hause – weine – und such die Stelle in meinen Artikeln, wo ich was vergessen habe.

Agilität und Scrum im Besonderen ist nichts, was man „macht“.

Eine Führungskraft hat etwas über Scrum gehört, war auch einmal auf einer Konferenz, hat viel erfahren und jetzt kommt der Fehler in der Wahrnehmung: Das eine oder andere Vorgehen wurde (mit seiner BWL/VWL-Brille) herausgepickt (weil es aus dem klassischen Studium irgendwie bekannt war und einfach zu konsumieren IST), war begeistert und hat es zur Anwendung gebracht. Das Vorgehen, das diese Führungskraft (noch) nicht realisiert hat, wurden „einfach“, und weil es einfach ist, gleich weggelassen. Die halbgaren Ideen wurden mit dem Buzzword „Scrum“ erst garniert, dann noch etwas gepfeffert (Siehe Kochen, oben im Artikel) und schon glaubten alle Beteiligten, dass man jetzt Scrum „mache“.

Der Grundsatz „Don’t do agile, be agile“ ist in der Agilität eher eine mentale Einstellungssache, die hier leider völlig verlorengeht – Oder können Sie nur mit 36 Slides (PPT) ein Mindset, eine Einstellung ändern? Schwaber, einer der Mitbegründer von Scrum,  hat für solche Szenarien bereits vor mehreren Jahren das Wort „Scrum-But“ geprägt. Es erklärt sich selbst: „We’re doing Scrum, but we don’t…“. Es gibt durchaus Situationen, in denen man nicht alle Scrum-Elemente einsetzt. Zulässig, aber gefährlich, dessen sollte man sich bewusst sein (Prinzip Shu-Ha-Ri). Und Scrum ist es dann auch nicht, sondern etwas anderes. Auf der sicheren Seite, heisst, dass Scrum funktionieren kann, sind Sie, wenn man den Scrum-Guide zu Rate zieht und alle der dort (nicht nur die meissten oder die gefälligsten) angesprochenen Punkte bejahen kann.

Irrglaube 6: Wir können Scrum ohne Werte und Prinzipien verwenden

  • „Scrum passt perfekt zu unseren Unternehmenswerten und in unserer Kultur.“

Nahe am 1. Irrtum besteht auch hartnäckig die Verzerrung, dass bestehende Kulturen in Unternehmen bereit für die Verwendung des Rahmenwerks sind. Auch, wenn Sie das nicht lesen wollen: Sind Sie nicht (leider). Denn warum ist das Unternehmen an dieser Stelle angekommen, jetzt eine agile Methode wie Scrum einzuführen? Und wer hat das beschlossen? Nur weil es die anderen „machen“, weil es „Spass machen“ (soll) oder weil eine konkrete Entwicklung akutes Handeln gerade erzwingt? „Es“ nur aus Spass oder Gleichmacherei zu „machen“, ist kulturferner und wirtschaftlicher) Unsinn. Im letzten Fall ist die Frage zulässig, ob die bisherige Kultur nicht ausschlaggebend für die Notwendigkeit war, diesen Weg einzuschlagen … (Später mehr, siehe Die agile ENT-Täuschung).

Meine Erfahrung lehrt, dass dies einer der relevantesten Aspekte für das Scheitern von Scrum und Agilität ist. Um es deutlich zu sagen: Scrum einzuführen bedeutet, a) im Kleinen zu starten, schnell zu Misserfolgen zu gelangen (also die Fehler transparent zu machen) UND sich mit diesen Erfahrungen weiterzuentwickeln, UM: b) insbesondere Kultur zu verändern. Kultur verbessern heisst nicht, dass Kultur verhandelbar ist. Denn: Kultur ist Evolution. Die Evolution (als Lernkurve) fühlt sich, sagen wir es so wie es ist, aufwendig an und verursacht Schmerzen bei vielen Managern. Hier bricht ein Glaubens-Kartenhaus zusammen, da es vorher einfacher und bequemer war. Sie wussten, dass etwas (nur was genau?) nicht stimmt, irgendwie (nur was und wie?) ging es immer weiter – aber Keiner (das ist der Unbekannte Mitarbeiter(in) jeder Firma, der/die für alles verantwortlich ist) hat mehr (oder weniger) darüber gesprochen. Das Übel ist: Herr / Frau Keiner ist immer da, kosten Geld und Sie können der Person nicht kündigen!

Die Orga-Strukturen und Unternehmenskulturen sind über Jahrzehnte gewachsen und bilden die DNA vieler Firmen oder Organisationen. Bleiben Sie bitte mal genau bei einer DNA: „Agilität“ kommt mit eigenen Prinzipien, Glaubenssätzen und neuen Grundwerten, die als DNA-Bausteine den „Lean“-Gedanken in sich tragen. „Agilität“, wenn diese funktionieren soll, muss in die bestehende DNA ‚eingesplict‘ (ver- oder angeschmolzen) werden. Firmen, Unternehmen und bestehende Strukturen stehen also nicht nur vor der Herausforderung, Scrum richtig anzuwenden (nicht nur zu machen, siehe oben), sondern erst recht vor dem Anpassen der Unternehmens-DNA. Ein langwieriger Weg, der auch Schmerzen verursacht, denn die bisherigen Postulate, Poster und Aushänge, die in- und externe Berater designt haben, waren teuer (Sunk-Cost Effekt). Hier scheitern Scrum-Teams erfolgreich, weil jeder Mensch (auch Orga-Strukturen) Schmerzen lieber ausweicht (siehe Verhaltensökonomie), als diese im Moment für ein übergeordnetes Ziel erträgt. Aus „Wir arbeiten jetzt agil“ wird dann (voreilig) ein „Agilität funktioniert bei uns nicht“, siehe 2. Irrtum. Hier wird deutlich, dass einige Irrtümer sich sogar kaskadieren.

Das Management ist nicht selten entkoppelt von dem, was in den Scrum-Teams passiert (Gerne genommenes Modell: Oben Linien-Orga mit Silo-Denken und unten rum, an der Basis ein bischen Scrum (‚Gewurschtle‘). Auf Teamebene werden die Scrum-Werte und agilen Prinzipien gelebt, auf den Ebenen darüber (Management) sind viele oder kulturelle schwarze Löcher, die einen selbsterhaltenden, oft kontraproduktiven Einfluss, gerne in Silos, befehligen. Systeme wollen (Selbsterhaltungs-Reflex) sich selbst schützen. Sehr hilfreich ist es jetzt, auf Managementebene diese Verzerrungen zu beseitigen und in die eigenen Erfahrungen zu investieren. Oft, wenn diese Verwerfung erst plakatiert ist, erfolgt der Rückfall ins altbekannte (Mittelalter). Das Management fühlt sich dann wieder wohl im eigenen Körper – Und die zarte Pflanze der Agilität, hier Scrum, ist zertreten oder vertrocknet. Schade, sehr schade.
Und wo wir gerade beim Management sind: Management ist nicht führen, sondern nur „das mechanische steuern mit bekanntem Wissen …“ (Da schreibe ich noch drüber.)


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