Scrumbug, Humban und Klarsicht-Methoden - It’s not the spice, it’s the cooking itself
Inhaltsverzeichnis

Irrglaube 3: Mit Scrum sind wir schneller (als vorher)

  • „Mit Scrum erreichen wir unsere Ziele in kürzerer Zeit.“
No. That doesn’t work nor well.

Diese Aussage ist isoliert gesehen falsch. Scrum als Rahmenwerk gibt den Beteiligten die Sicht und die Kraft, einen agilen Entwicklungsprozess zu etablieren. Es ist ein Mittel zum Zweck, ein Werkzeug. Durch stetiges und zügiges Feedback als Antwort auf das Voranschreiten innerhalb der kurzen Scrum-Zyklen bewirkt Scrum den Nebeneffekt des „Schneller werdens“. Der essentielle Teil sind Elemente aus dem Shu-Ha-Ri, genau gesagt dem Kata. Um diesen Effekt nutzen können, liegt es im stetigen Beobachten, Auswerten und Lernen der Formen, also dem auseinandersetzen mit den Anforderungen und Störungen, die es nachhaltig zu beseitigen gilt. Nochmal: Scrum bringt nach kurzem Einsatz UND den ersten Auswertungen schnell diese Hürden ins Tageslicht. Ignorieren wäre ignorant und transparent zeigt in die Richtung “nicht wollen” – Und das wollen wir ja nicht – und welche Herausforderung gibt es?

  • Struktureller Art: Zum  Anfang das Automatisieren von Tests, gemeinsames Code-Ownership im Team, die eigentliche Zusammensetzung dessen oder der Bau eines reibungsarmen Release-Prozesses.
  • Personeller Art: Wie findet das Team zusammen, wie werden die Scrum-Rollen verstanden? Und somit die Selbstorganisation innerhalb des Teams, das grundsätzliche Erstellen und Abstimmen von Team-Definitionen oder die Werte in Scrum für ein gemeinsames Wirken?
  • Organisatorischer Art: Das Etablieren von Scrum wird gerne als „Einigeln“ der Scrum- Teams als Ausgrenzung von Team-Fremden wahrgenommen. Dies erzeugt Unverständnis. Gerade im Start sind Scrum-Teams auch fehlbesetzt, da entweder die notwendigen Rollen personell noch fehlen oder ganze Abteilungen durch Änderung im Organigramm in ein Scrum-Team umgewandelt werden. Was wurde geändert? Das Orgaigramm.

Nur diese 3 Beispiele zeigen schon: Es ist Arbeit. Ein langer und nicht immer einfacher Weg wartet, dessen Mühen belohnt werden. Es wird viel abverlangt, um die Agilität flink zu erreichen und auch auszugestalten. Wenn ein Unternehmen also glaubt, dass es so weitermachen kann wie bisher (und z.B. Scrum einfach darübergiesst), wird Scrum hier enttäuschen – und auch scheitern.

Irrglaube 4: Jede Projekt ist tauglich für Scrum

  • „Scrum ist für jedes Vorhaben sinnvoll einsetzbar.“

Eine etwas platte Generalisierung – ungeprüft, pauschal und somit nicht gültig, ein Irrglaube eben. Genauso stark wie der Irrtum, dass Scrum nicht für Großprojekte geeignet ist oder dass in Scrum nicht dokumentiert wird. Wo bitte steht das in der Dokumentation (oder im Web)?

Richtig ist: Scrum ist für diese Projekte geeignet, in denen zu Vorhersagbarkeiten Unklarheit herrscht, Reibungsverluste vorherrschen oder mangelhaft kommuniziert wird. Dafür ist es ja da. Klare Pluspunkte für den Einsatz von Scrum, siehe Irrglaube 1. Scrum ist demnach weniger sinnvoll, wenn es um absehbare oder kalkulierbare Lösungen geht, die standardisiert sind und bei denen das Ergebnis schon exakt feststeht.

Ab wann lohnt sich der Einsatz von Scrum? Das ist nicht ganz einfach zu beantworten. Ein theoretisches Modell soll das mal in die genaue Betrachtung rücken: Denken Sie mal an den Aus- oder Umbau eines Autobahnkreuzes. Mehrere Hektar von Wald müssen gerodet werden, gleichzeitig Pläne für die Neuaufforstung erstellt werden. Flächen, mehrere Fussballfelder groß, müssen planiert werden. Etliche (Sub-) Unternehmer müssen erst koordiniert und dann in den eigentlichen Tiefbau gebracht werden, und so weiter … Ich könnte jetzt noch weiter ausführen. Fakt ist: da laufend neue Genehmigungen (Ämter, Behörden, bis zu Landesregierungen) mit Anpassungen mit zu vielen Zusatzkosten entstehen, ist das “von oben betrachtet” unrealistisch. Allein die Mechaniken der Aversionen untereinander schon auf Abstimmungsebende lassen hier die Kleinteiligkeit und den gewünschten unmittelbaren Nutzen unsichtbar werden. Aha, sichtbar: Was ist Scrum? Der Turbo-Staubsauger, siehe oben. Ein weiteres Beispiel ist die Untauglichkeit von Scrum (soweit mir bekannt) bei Kommandostrukturen, die gerade weil diese gut funktionieren, die Ausübenden gut funktionieren, z.B. Polizei, Rettung, Feuerwehr oder Militär.

Ich weise an dieser Stelle deutlich darauf hin, dass die Frage zum sinnvollen Einsatz von Scrum vorab und oft mit dem Abgrenzen von Methoden einhergeht. Der Sinn, besser Unsinn, „Wasserfall“ und Scrum gegenüberzustellen, wird in diesem Beispiel deutlich. Es ist Äpfel mit Bananen vergleichen, doch genau diese Abgrenzung wird vom Management (mit der BWL/VWL-Brille) gesucht und damit in vielen Fällen eine integrierte Sicht (die geeignete Passung) ausgeblendet. Ein Trugschluss und das schon vorne, bevor es überhaupt los geht mit der Agilität.


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