Scrum Master Agile Coach Unterschiede

Was tun wir Agile Coaches also so den ganzen Tag?

1. Reflektieren oder Spiegeln
   Ein Coach beobachtet und reflektiert Beobachtungen seines Auftraggebers, die ihm helfen können, sich der Vorkommnisse bewusster zu werden. Im agilen Kontext braucht diese Fähigkeit praktische Erfahrung und eine sehr schnelle und scharfe Beobachtungsgabe.
   Das hilft, die Mechanik hinter der Agilität zu erkennen. Ebenso wie im Alltag deren (Nicht-)Anwendung zu bemerken und das Gesehene wertschätzend zu kommunizieren. Reflexion ist ein beständiger Teil von agilem Coaching. Gerade am Anfang der Zusammenarbeit bietet sich dem Coach die Gelegenheit für eine explizite Zeit der Beobachtung und Reflexion. Das kann durchaus mehrere Wochen dauern. Das erzeugt einerseits eine Menge valide Daten und hilft andererseits dem Coach und der Organisation einander kennenzulernen. Auf Basis der Fakten ist es möglich, weitere Schritte zu definieren.
   Es besteht eine Ähnlichkeit zu einem praktizierenden Arzt, der seine Profession ernst nimmt: erst Daten, dann Diagnose, dann Therapie.
2. Training (Bei Bedarf)
   Wenn es für den Auftraggeber sinnvoll ist, kann der Agile Coach die Rolle eines Trainers einnehmen, um Inhalte interaktiv zu vermitteln. Typische Themen solcher Trainings sind Agilität, Produkt Owner, Scrum Master, insbesondere bessere Kommunikation oder artverwandte Methodiken (Mischformen) in großen Organisationen. Allerdings sollte man dann im Hinterkopf haben, dass der Coach seine originäre Aufgabe etwas vernachlässigt: Wer Trainings gibt, kann nicht intensiv beobachten.
3. Coaching (Menschen, Teams, Orgas, Strukturen)
   Wenn eine Organisation die ersten Schritte in die Agilität geht, bedeutet das Führungspersonen oft ein Loslassen – weniger direkte Anweisungen, mehr Entscheidungsraum für die Mitarbeiter. Dieses Loslassen ist kein passives Nichts-Machen und kann beziehungsweise wird in 99,9 % der Fälle Widerstand erzeugen, denn damit wird Macht abgegeben. Im Gegenteil, weniger direkte Anweisung bedeutet normalerweise, dass diese Person auf einer anderen Ebene oder in einem anderen Kontext anfängt, mehr selbst zu machen und zu gestalten, mehr direkte Interaktion fördert, mehr Fragen stellt etc. Das ist eine persönliche Transformation, bei der die Unterstützung durch einen erfahrenen Coach notwendig ist. An dieser Stelle ein kleines Beispiel: Der “Abt. Leiter” auf der Visitenkarte verschwindet.
   Die Führungsebene sollte lernen „am System“ zu arbeiten statt wie bisher „im System“. Dadurch gibt es für die Mitarbeiter typischerweise neue Herausforderungen. Für diese geht es darum, in den neuen Bereichen mehr Verantwortung zu übernehmen. Mit neuer Verantwortung gibt es natürlich die Möglichkeit zu scheitern, was aber per se nichts Schlechtes ist. Dieses Scheitern ist im agilen Kontext beispielsweise notwendig, um Verbesserungspotentiale aufzuzeigen. Ein Coach hilft im bewussten Umgang mit den damit verbundenen Ängsten. Oft ist es dann so, dass am Ende die eigenen (Lern-)Erfolge und die neuen Gestaltungsmöglichkeiten die Ängste überwiegen und damit ein neues Gleichgewicht hergestellt ist.
   In großen Organisationen bestimmt die Organisationsstruktur, also die Adaptivität, stärker als alle anderen Faktoren. Organisationsstruktur bedeutet in diesem Fall: Hierarchien, Rollen- und Teamdefinitionen und damit zusammenhängende Verantwortungsstrukturen, Gehaltsstrukturen und Anreizsysteme, Budgetplanungsprozesse etc. In kleinen Organisationen können mögliche Dysbalancen, die aufgrund von nicht durchdachter Struktur entstehen, schnell in intensiven persönlichen Gesprächen behoben werden. Schließlich kennen sich die meisten Mitarbeiter und es gibt eine persönliche informelle Verbindung zwischen den verschiedensten Hierarchieebenen. Das verändert sich mit der Größe der Organisation.
4. Facilitation (Machen)
   Die große Herausforderung in Organisationen einer gewissen Dimension ist oft das Finden von Lösungen, gepaart mit einer direkten Kommunikation und das Treffen gemeinsamer, weitreichender Entscheidungen. Im Wandel ist das weder einfach noch leicht. Der Coach hilft, als erfahrener ‘Ermöglicher’, schwierige und komplizierte Probleme schnell in der Gruppe zu lösen. Allerdings gibt es eine klare Grenze: Der Coach macht nicht (alles) selbst, sondern zeigt Mittel und Wege auf, wie es gemacht werden kann beziehungsweise sollte. Für die erfolgreiche Umsetzung ist dann der Auftraggeber in der Pflicht, damit nicht da Zerrbild einer “verkappten, temporären, externen Ressource” entsteht.

Damit grenzt sich der Agile Coach auch ganz klar vom Interim-Manager ab.

Fazit zum Agile Coach

• Der Agile Coach bietet neue Tools und Techniken an, die eine gesunde Gruppendynamik fördern.
• Er nutzt dafür seine Erfahrungen. Ein gut gefüllter Koffer mit wirksamen Lösungen ist sein Werkzeug
• Der Agile Coach stellt sicher, dass die Teams im Kontext des Gesamtauftrages effektiv zusammenarbeiten. Beispiel: Implementierung von Scaled Agile Framework (SAFe), das eine aktive Koordination auf Team- und Unternehmensebene erfordert.
• Durch die ausgeprägte Beobachtung kann der Agile Coach einzelne Mitarbeiter sowie die verschiedenen Teams, aber auch die Führungskräfte auf ihre Stärken und Schwächen aufmerksam machen, um so eine kollektive und agile Denkweise zu entwickeln
• der Agile Coach überprüft laufend und iterativ. Im Fortschritt des Auftrages wird laufend anpasst und weiter optimiert.

Unterschiede werden klar -und diese Klarheit wird oft zu selten angewendet

Die Rollen eines Agile Coach und eines Scrum Master werden oft als synonym verwendet, was riskant und irreführend interpretiert werden kann. Obwohl die Rollen von Agile Coach und Scrum Master viel gemeinsam haben, gibt es Unterschiede, die sich in Umsetzung, Strategie und auch Verantwortung und Vergütung wegen des erhöhten Aufwandes darstellen. Ein Agile Coach beschäftigt sich mit den Prozessen und weniger mit den Inhalten eines Vorgehens. Diese Coaches sind am gefragtesten, wenn ein Unternehmen auf agiles Arbeiten umsteigen will. Sie können aus beiden Rollen die jeweiligen Vorteile ziehen. Es macht Sinn, die Unterschiede zu kennen, um im Fortgang eines Engagements oder Beauftragung nicht in die Falle der nicht erfüllten Erwartungen zu tappen. Setzen Sie die Fähigkeiten der jeweiligen Rollen klug ein, um das Beste (aus Ihrem Investment) zu machen und die Vorteile einer agilen Einführung effektiv und sinnvoll zu nutzen.