Ökonomie des (weg-) lassens

5 gute Ansätze, bitte selbst bewerten

1) Denke erst nach, dann HANDLE! Pläne lösen keine Probleme. Menschen lösen Probleme, indem sie Aufgaben erledigen. Wir brauchen mehr „Action“ in unseren Projekten. Mehr Unternehmer/innen, weniger Unterlasser/innen. Und wir brauchen Projektmanager/innen, die auch mal selbst mit anpacken und sich nicht hinter Plänen verstecken. Starres, altmodisches, verstaubtes, technokratisches, „verplantes“ Projektmanagement macht mich an! Weniger planen, quatschen, kritisieren – mehr tun.

2) Reagiere schnell auf Veränderungen, LERNE! Komplexe Projekte sind nur schwer planbar. Projekte sind ein kontinuierlicher Lernprozess (Plan – Do – Check – Act – Plan – Do …). Es geht aus Sicht des Projektmanagers vor allem darum, kontinuierlich und schnell Unsicherheiten und Risiken zu reduzieren. Und vor allem auch, auf Veränderungen schnell, gezielt und effektiv zu reagieren.

3) KOMMUNIZIERE kontinuierlich und aktiv! Projektmanager/innen müssen in regelmäßigem Kontakt mit ihrem Team sein. Persönliche Gespräche, effiziente und effektive Meetings, Telefonate, Skype, e-Mails etc. – auf den richtigen Mix kommt es an – und öfter mal persönlich sprechen. Routinen können helfen, die Kommunikation und somit das Projekt kontinuierlich zu „pushen“ und voran zu treiben. Wer kommuniziert, führt (noch nicht, schafft eine Basis dafür).

4) Eliminiere demotivierende Faktoren, schaffe professionelle RAHMENBEDINGUNGEN! Schlechtes Management und schlechte Führung demotivieren. Menschen müssen in der Regel nicht für ein Projekt motiviert werden. Sie müssen nur die demotivierenden Faktoren (und demotivierendes Führungsverhalten) eliminieren. Dann flutscht’s von ganz alleine.

5) Lass Spannungen und Widersprüche zu, sorge für EMOTIONEN! Wir sind emotionale Wesen. Spitzenleistungen entstehen nur und ausschließlich mit Emotionen. Emotionen prägen unser Leben, Leben wiederum besteht aus Spannungen und Widersprüchen. Diese Spannungen und Widersprüche sind in Projekten unvermeidlich – mehr noch, sie sind das Salz in der Suppe. Bleiben Sie stets positiv, freundlich, ehrlich und offen. Versprühen Sie positive Energie. Glauben Sie an das positive im Menschen, seien Sie durchaus auch mal naiv. Feiern Sie Erfolge – gemeinsam natürlich!

Ist „gute“ Führung erfolgreich kopierbar?

Nein. Unsinn und nicht möglich. Noch nicht mal reproduzierbar. Der Führungserfolg hängt von drei Faktoren und einer weitreichenden Erkenntnis ab, die sich in den letzten Jahren in offener Kritik zur Führung etabliert. Vorab: Diese Faktoren sind:

  1. die Beziehung zwischen Mitarbeiter und Führungskraft (die schon volatil sein kann) – und jede Beziehung ist individuell.
  2. die Macht der Führungskraft, Entscheidungen durchzusetzen (und die dahinterliegende Akzeptanz des zu Führenden – denn Führe ist sinnlos, wenn niemand folgt.)
  3. die Aufgabe, also ob der Mitarbeiter überhaupt die Fähigkeiten besitzt bzw. sich diese aneignen kann

Aus meiner Sicht ist es richtig beobachtet, dass es nicht den einen Führungsstil gibt (z.B. den autoritären), der zu Anwendung kommt – es braucht noch mehr, einen Kontext, und dieser entsteht durch die Kommunikation und die Bewertung der jeweiligen Lage wie:

  • der Situation: befindet man sich in einer Gefahrensituation, wird die Führungskraft kurze, präzise Anweisungen geben (ich habe bisher keinen Feuerwehrkommandanten vor einem KanBan Board mit seiner Mannschaft gesehen – und im Hintergrund brennt das Haus lichterloh …)
  • dem Mitarbeiter: kann und will er/sie das?
  • der Führungskraft: wo liegen seine Präferenzen, welche Werte hat die Führungskraft, wie authentisch wirkt es / sie?
  • Beziehung: durch welche Begriffe können Sie diese beschreiben?

Viele individuelle Führungskompetenzen notwendig, um die Eigenmotivation der Mitarbeiter (intrinsische Motivation) zu erhöhen, der Überzeugung von Zielen und der Fähigkeit zur angemessenen Kommunikation. Die übergeordnete Frage ist:

Wie können Sie Menschen führen, dass sie eigenständig ihre Ziele erreichen wollen und dafür alles notwendige tun?

Unterbrechen Sie bitte das Lesen und denken selbst mal nach, wie viele Variablen (bis hier hin) aufgemacht wurden und wie Sie diese mit Führung beherrschen wollen. Im Multiplikat = ?

Alleine der Umstand, dass ein zu führender Mensch nicht geführt* werden will*, lässt jeden Versuch dessen wie ein Kartenhaus in sich zusammen fallen. Das ist Verschwendung.

Stellen Sie sich vor, Sie lassen das alles weg. Formulieren Sie die wirklich wichtigen Anforderung: Sie wollen mit Ihren Mitarbeitern, die auch wollen, ein gemeinsames Ziel erreichen. Bitte einfach!

Nachtrag (2019) Mit neueren, verhaltensökonomischen Forschungen wurde diese Aussage ralativiert.*

Wie ich schon weiter vorne schrieb: Immer dann, wenn ein behaupteter Defekt ‚behandelt‘ werden soll, ist der induktive Gedanke des Reduzierens genau so zulässig wie die Suche nach Mitteln und Möglichkeiten, diesen mit irgend etwas (Neuem) zu begegnen (hinzu zufügen). Weniger ist mehr! Es kann sehr einfach sein. Nicht mehr anstrengen, sondern erst anständig darüber nachdenken, um ggfls. Dinge zu reduzieren. Erst AN– denken, dann STÄNDIG denken. Die Optimierung ist kein Sprint, sondern ein Walking-Marathon. Es macht Sinn, dafür seine Kräfte gezielt einzuteilen. Kaizen als ein möglicher Ansatz ist ein Philosophie, die erstmals in der japanischen Industrie publiziert wurde. Neben dem Streben nach kontinuierlicher Verbesserung sind hier Werte wie Disziplin und Committment verankert. Beides Grundwerte, die auf dem Element des Wollen basieren. Dazu schreibe ich später noch mehr.

Prozesse über Innovationen

Der Fokus liegt dabei auf den bestehenden Abläufen. Es geht darum, einen Vorteil durch das permanente verbessern vorhandener Prozesse zu erzielen. Dabei wird konsequent beobachtet (und auch vermieden), das offensichtlich Falsche zu optimieren. In unserem Beispiel der Führung ist das also nicht die Frage, was ist zu tun, um besser zu führen, sondern was ist zu unterlassen, damit die Mitarbeiter (im Idealfall sogar ohne Führung) den Zielen folgen und die gestellten Aufgaben verstehen.

Sofern Die Innovation einen Prozess selbst in Frage stellt, ist es zulässig diesen zu tilgen. Warum? Weil der (alte) Prozess nicht zur (neuen) Innovation passt. Es wird viel Geld ausgegeben, viel Aufwand betrieben, um hier das Bekannte, das Bewährte zu schützen. In meiner Sicht ist das Verschwendung, die unter MUDA bekannt ist.

Die Kraft des Kleinen

Das einzige, was benötigt wird, ist ein Verständnis der Kaizen-Prinzipien und gesunder Menschenverstand. Laut Masaki Imai, dem Autor von Gemba Kaizen, ist vor lauter innovativen Management-Techniken und -Technologien die Suche nach einfachen, aber äußerst effektiven Mitteln vollkommen aus dem Fokus geraten.

Gemba KaiZen, von Masaki Imai

A Commonsense Approach to a Continuous Improvement Strategy. Today’s managers often try to apply sophisticated tools and technologies to deal with problems that can be solved with a commonsense, low-cost approach. They need to unlearn the habit of trying ever-more sophisticated technologies to solve problems.

Masaki Imai

Der Anspruch, dass Verbesserungen nur mittels (neuer) genialer Techniken (oder Methoden) in (noch) kürzester Zeit erreicht werden kann, passiert nicht nur Managern – er ist allzu menschlich, allgegenwärtig und ein hässliches Produkt unserer UN-anständigen „schneller, höher, weiter“ – Gesellschaft. Der Kraft zu KaiZen widme ich (noch) einen eigenen Artikel.

Jedes Jahr werden durch zweifelhaftes Management, auch im Umgang mit Menschen, bis zu 120 Mrd. € vernichtet. „Verlustarmer Umgang“, nur so in Relationen zu einer vermuteten Wirtschaftlichkeit gesetzt, sieht aus meinem Blickwinkel anders aus. Es ist Ihre Wahl, hier einen Hebel anzusetzen, pardon, zu entfernen, um zu erkennen, das ein weglassen durchaus Sinn macht. Nicht kurzfristig, langfristig. Denn „Macht hat, wer macht“. Anständig.

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