Ökonomie des (weg-) lassens

Vom Tun zum lassen

Das Wichtigste ist nicht, dass sie etwas tun, sondern dass sie etwas lassen. Unternehmer sollten ganz bewusst sagen: Alles, was zudringlich und übergriffig ist, machen wir nicht mehr. Wir schaffen interne Märkte ab, reduzieren die Erniedrigungs-Bürokratie und schaffen selbstverantwortliche Freiräume. Angesichts des heraufziehenden Innovations-Zeitalters ist es ausgesprochen hilfreich, Raum für Neues zu schaffen. Man macht das moderne Unternehmen von morgen nicht mit den Institutionen (und dem Mindset) von gestern – erst recht nicht mit den Regeln und KPI’s, die das bisherige Unternehmen in der vergangenen Zeit zu dem gemacht hat, was es heute ist. In meiner Welt ist die alles entscheidende Frage: Was ist zeitgemäß? Präziese gefragt: Was ist heute für morgen wirklich zeitgemäß?

Manager und sinnvolle Massnahmen

Der Manager ist ein Differenzgenerator. Wenn er den Blick auf seine Firma oder seine Abteilung richtet, sieht er im Wesentlichen ein Defizit, eine Differenz zwischen Soll und Ist. könnte das seine Existenzberechtigung sein? Sollte er keine Differenz sehen, bringt er eine mit. (allein das ist schon fatal). Die Differenz rechtfertigt seine Aktivität, sie ist der Kern seines Geschäftsmodells. Dann beginnt er, an den Leuten rumzuschrauben, weil er glaubt, der Mensch als weicher Faktor sei am leichtesten zu beeinflussen. Dabei ist der Mensch, wie wir aus der Wissenschaft wissen, der harte Faktor und die Institution der weiche.

So arbeitet sich der Manager in therapeutischer Weise am Menschen ab und lässt den institutionellen Rahmen ausser Acht. Vor allem aber sich selbst! Er versucht dem Mitarbeiter Motivation einzuimpfen, ohne die demotivierenden Rahmenbedingungen zu erkennen. Damit erhöht er nicht die Leistung, sondern bloss den Zynismus-Pegel im Unternehmen.

Anregung: Das anständige Unternehmen (was moderne Unternehmen weglassen sollten.)

(M)eine Erkenntnis:

Ist „neues Denken“ die Lösung von morgen und wie kommt sie dann in die Köpfe? Erkenntnisse reifen im Kontext unserer Erfahrungen und jeder Mensch besitzt seine subjektive Wahrheit, denn Objektivität ist eine Illusion – siehe oben. Jede Führungskraft lebt in ihrer eigenen Erfahrungswelt (ich sage mal jetzt nicht Filterblase), und die ist oft weit vom postulierten Mindset entfernt. Ein Update des „Mindset nach Rezept“, ist per Definition zum scheitern verurteilt. Umdenken braucht den eigenen Kontext, Zeit, mehrere Iterationen und daraus resultierende Erfahrungen. Das muss richtig, nötigenfalls geleitet, reifen … lesen Sie weiter …

Ab wann ist „es“ reif?

Reifegrad von Mitarbeitern

oft unterschätzt – gerade, weil es Menschen sind

Zum Reifegrad eines Mitarbeiters gibt es Test-Tools, auf die ich später noch eingehen wollte – es aber lasse, weil es entwürdigend ist. Wichtig ist für mich, aus den Stilblüten der Vergangenheit zu lernen und meine Erkenntnisse daraus abzuleiten. Erst mal die (überholte) Theorie:

Reifegrad (Stufen) hinsichtlich Fähigkeit und Willigkeit vs. empfohlener Führungsstil

  • (1) Der Mitarbeiter ist hinsichtlich der anstehenden Aufgabe nicht fähig und er ist unmotiviert. Dem zufolge: Anweisen. Direktiver Führungsstil. Genaue Anweisungen geben und streng kontrollieren.
  • (2) Der Mitarbeiter ist nicht fähig, aber willig und motiviert. Also: Argumentieren. So, dass der Mitarbeiter den Ausführungen auch folgen kann. Klärender Führungsstil und erklärte Entscheidungen und Anweisungen so genau wie nötig. Gib Gelegenheit für Rückfragen.
  • (3) Der Mitarbeiter ist fähig, aber nicht motiviert. Hier: Führungsstil Partizipieren: Teile Ideen mit und ermutige Entscheidungen zu treffen! Ermögliche Entscheidungsbeteiligung. Sehen Sie hin und zu, das ein Erkenntnisgewinn stattfindet.
  • (4) Der Mitarbeiter ist fähig und willig, d.h. er verfügt über eine hohe Kompetenz und hohe Motivation. Hier wird delegiert. Übergib die Verantwortung zur Entscheidungsfindung und Durchführung! Bei einem Mitarbeiter mit hohem Reifegrad lässt sich sowohl die Aufgaben- als auch die Beziehungsorientierung zurücknehmen. Man lässt ihn selbstständig arbeiten und eigenverantwortlich Entscheidungen treffen.

Somit wurde in der Vergangenheit dieser Leitsatz postuliert: Mit steigendem Reifegrad des Mitarbeiters lässt sich die Aufgabenorientierung reduzieren und die Beziehungsorientierung verstärken.

Dabei sollte die Führungskraft genau beobachten, ob der gewählte Führungsstil zum gewünschten Erfolg führt: Wenn der Mitarbeiter die Aufgabe sehr gut bewältigt, so sollte zukünftig bei einer ähnlichen Aufgabe ein Stil gewählt werden, der dem Mitarbeiter mehr Partizipation und Freiräume ermöglicht. Sollte der gewählte Führungsstil zu Misserfolgen oder unzureichenden Ergebnissen führen, sollte die Partizipation zurückgenommen und wieder stärker kontrolliert und angewiesen werden. Diese Vorgehensweise gilt sowohl gegenüber einem einzelnen Mitarbeiter als auch gegenüber einer ganzen Gruppe von Mitarbeitern.

Ich falle, weil über- reif

Aus meiner Sicht hat sich hier ein unterschätzter Fehler eingeschlichen: Hat der (stets subjektiv) Beurteilende überhaupt das Recht und Fähigkeit, z.B. mit Reifegraden über andere zu urteilen? Da in allen 4 Abstufungen kommuniziert wird, die ja bekanntlich auch gestört sein kann oder zu bestimmten Personen präferiert wird, wie objektiv (das meiner Meinung nach auf die Kamera gehört) wird ein derartiges Eingruppieren sein?  Ich habe aus Erfahrung da meine Zweifel und stehe dem skeptisch gegenüber. Im sog. Barnum-Effekt ist die Irrelevanz wissenschaftlich beschrieben – und oft noch ignoriert.

Meiner Erfahrung nach werden Mitarbeiter fast durchwegs unterschätzt – mit gravierenden Folgen: Führungskräfte wählen einen zu niedrigen Führungsstil. Sie übertragen kaum Verantwortung und überwachen ihre Mitarbeiter laufend – was für diese natürlich frustrierend ist. Dass Mitarbeitern zu viel zugetraut wird, ist eher die Ausnahme als die Regel.


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