Ressourcen-Management Erfolgsfaktoren für Projekte – mit Mindset

Projekte versanden

Sind diese Punkte verschleppt oder unklar?

Strategien für ein funktionierendes, agiles Management der Ressourcen

Die Größe des Unternehmens und vorgefundene Organisationsstruktur (Matrix-, Silo- vs. Projektorganisation) hat das in der Vergangenheit überwiegend entschieden. Dazu die konkrete Anforderung. Insbesondere in den heutigen Zeiten, die agil geprägt sind, ist das pauschale Ausgiessen des Füllhorns mit allen möglichen Ansätzen nicht (mehr) sinnvoll – da läuft uns links die Zeit weg und rechts überholt der Mitbewerb. Somit können nur unterschiedliche und individuelle Konzepte für das Ressourcenmanagement sinnvoll sein. Idealerweise wird ein Ressourcenmanagement organisationsweit / Unternehmensweit eingeführt, das sowohl in der Linie als auch im Rahmen von Projektbesetzungen genutzt werden kann. Spannend ist das Thema, wenn agile Ansätze wie Design Thinking versucht werden, um mit einem schlanken Team ein optimales Staffing zu realisieren.

Kleine Unternehmen, Charakteristik

In kleinen Firmen sind i.d.R. die Anzahl der Ressourcen und das Projektaufkommen überschaubar. Auslastung und Qualifikationen sind gut bekannt, oft bis zur Firmenleitung. Die Projektbesetzung kann daher recht pragmatisch auf Zuruf und ohne formale Hürden angegangen und gelöst werden.

Es gilt mehr denn je: Kommunikation, Kommunikation, Kommunikation mit den anderen Projektmanagern und enge Zusammenarbeit mit den Linienmanagern, Knappe Ressourcen müssen geteilt werden. Ein Skill-Management ist sehr hilfreich, um Mitarbeiter weiter zu entwickeln. Auch eine sinnige Zei-, besser Ergebnisterfassung, d.h. die Rückmeldung der geleisteten Aufwände für Projektaufgaben erleichtert die Planung künftiger Projekte.

Mittlere Unternehmen, Charakteristik

Im Mittelstand kann es schon zu erheblichen Überlappungen im Projektaufwand kommen, insbesondere, wenn im Rahmen von Expansionen neue Geschäftsfelder erschlossen, aber gleichzeitig die Basis des Tagesgeschäftes nicht gefährtet werden darf. Wir finden vor:

  • Mittleres Projektaufkommen – hohe Vertikaltransparenz (‚Bekanntheitsgrad‘)
  • Mehrere Projekte gleichzeitig – Multiprojektumgebung (Parallel, keine bis wenige Relation)
  • Viele personelle Ressourcen, erhöhter Abstimmungsbedarf

Hier lohnt sich schon nach einem Jahr das Konzept: Einführung einer neuen Rolle des „Staffing Managers“. Staffing Manager haben die jeweilige Projektsituation im Blick, schauen auf die Verfügbarkeit und Fachkompetenz der Ressourcen, um sie dann für die jeweiligen zu besetzenden Projekte vorzuschlagen, einzuplanen und einzusetzen. Neben der erfolgreichen Projektbesetzung sind sie auch für die Dokumentation der Staffing-Aktivitäten zuständig. Damit ist der Staffing Manager in seiner Funktion der wesentliche Ansprechpartner für die personellen Ressourcen sowie für die Projektleitung. Wichtig: die Rolle dieser Funktion kann, muss aber nicht, eine Vollzeitbeschäftigung sein. Alternativ ist auch eine Rollenvergabe an einen fähigen / und / oder nicht zu 100% ausgelasteten Projekt-Menschen möglich. Hier besteht die (geringe) Gefahr der Subjektivität – ein Projekt Mitarbeiter in einem beginnenden Projekt möchte das natürlich zum erfolgreichen Abschluss bringen. Die Urteilskraft kann getrübt sein.

Seine Aufgaben sind unter anderem (je nach Organisationsform):

  • Unterstützung der Einsatzplanung der personellen Ressourcen auf Projekte
  • Entscheidung über den Einsatz interner Ressourcen
  • Optimierung der Auslastung der Ressourcen
  • Schnittstellenmanager zwischen den zu besetzenden Projekten und den verfügbaren Ressourcen
  • Erhaltung der Kommunikation zwischen den Projektleitungen, den Linienmanagern und Ressourcen
  • Einhaltung einer gepflegte Kommunikation, um Reibungsverluste wg. Störungen zu vermeiden.
  • Unterstützung der Einsatzplanung der personellen Ressourcen auf Projekte
  • Entscheidung über den Einsatz interner Ressourcen
  • Optimierung der Auslastung der Ressourcen
  • Schnittstellenmanager zwischen den zu besetzenden Projekten und den verfügbaren Ressourcen
  • Erhaltung der Kommunikation zwischen den Projektleitungen, den Linienmanagern und Ressourcen
  • Einhaltung einer gepflegte Kommunikation, um Reibungsverluste wg. Störungen zu vermeiden.
  • Aufbau einer Profil-Datenbank mit personellen Ressourcen und den zugehörigen Skill-Profilen.

Nach Identifikation der passenden Ressource erfolgt eine Verhandlung mit dem Linienvorgesetzten. Es mutet schon etwas an: Ziel ist, die Verbindlichkeit der Ressourcenzusagen zu vereinbaren und nötigenfalls auch durchzusetzen.

Kommunikation, Kommunikation, Kommunikation! Mit den anderen Projektmanagern und enge Zusammenarbeit mit den Linienmanagern, um Ressourcen zu teilen und flexible auf Änderungen im Projektgeschehen reagieren zu können.

Einfache Zeiterfassung – Die Rückmeldungen der real geleisteten Aufwände (besser: Ergebniserfassung) für Projektaufgaben sind die Basis, um die Planung künftiger Projekte verbessern zu können. Die Zeitkontierung auf Projekte ist für die Abrechnungen und -steuerung (intern / extern) wichtig.

Große Unternehmen, Charakteristik
  • Hohes Projektaufkommen, geringe Vertikaltransparenz (‚linke Hand < => rechte Hand‘)
  • Viele Projekte gleichzeitig – Multiprojekte mit primären / sekundären Abhängigkeiten
  • Sehr viele personelle Ressourcen, hoher Abstimmungsbedarf

Nutzung von integrierten Lösungen für das Projektportfolio- und Projektmanagement, Ressourcen- und Skill-Management, oftmals mit Schnittstellen zu HR-, Buchhaltungs- und Controlling-Lösungen.

Aufwändigere Zeit- und Projekterfassung – Die Rückmeldungen der realen oder effektiv geleisteten Aufwände für Projektaufgaben sind Voraussetzung, um die Planung künftiger Projekte weiter verbessern zu können. Kleiner Wink aus Scrum: Die Iteration. Die Zeitkontierung auf Projekte ist für die Abrechnungen und -steuerung sehr wichtig. Nicht nur um Fehler frühzeitig zu erkennen, sondern auch in kleinen Schritten daraus zu lernen. Beispiele für solche Lösungen sind unter anderem CA Clarity® PPM oder als agiler Standard: Atlassian mit JIRA und dazugehärigen Tools wie Trello (für die Management-Ebene)

Erfolgsfaktoren für das Einführen eines Ressourcenmanagements

  • Aufbau von Vertrauen – Glaubhafte Vermittlung an die Mitarbeiter, dass Ressourcenmanagement keine Kontrolle oder Überwachung darstellt
  • Enge Zusammenarbeit mit Betriebsrat und notwendigem Datenschutz
  • klare Zugriffsberechtigung nur für einen ausgewählten Kreis freischalten
  • Zeiterfassung und Zeitkontierung auf die Projekte einrichten – am besten gleich die Projekte komplett mit einer Projektverwaltung. Zeite und Aufwände sind nur ein Bestandteil des Projekts.

Projekte gelingen

Sind diese Fragen eindeutig beantwortet?

Aus Sicht des Projektleiters und seiner Projektplanung sind also Methoden, Verfahren und Werkzeuge wichtig, die Ressourcen mit der richtigen Verfügbarkeit/Kapazität, mit der richtigen Qualifikation, zum richtigen Zeitpunkt und am richtigen Ort identifizieren helfen können. Dieser Ansatz hat jahrzehntelang in klassischen Modellen wie Waterfall gut funktioniert – bis die Zeiten (drumherum) sich geändert haben! Für (sehr) lange Planungen ist in volantilen Zeiten kein agiler Platz (mehr). Und doch: Es mach Sinn, sich diese Fragen zu vergegenwärtigen. Für den Projektleiter ergeben sich daraus folgende Überlegungen, Risikobetrachtungen und Fragen:

  • Für welche Task, (Teil-) Aufgaben sind welche Qualifikationen/Skills erforderlich? Also auch diejenigen, die vordergründig nicht offensichtlich sind?
  • Wann genau (und jede Schätzung ist besser als keine Antwort) fallen diese Aufgaben an und in welcher Menge werden diese Qualifikationen/Skills oder Fähigkeiten benötigt?
  • In welcher (gesteuerten) Kapazität (FTE= Full-Time-Employee, z.B. 0,5=50%=halbtags, 1,0=100%=ganztags) über welchen Zeithorizont (genau: Horizont, der nach hinten unschärfer wird. Nicht -Raum, der klare Dimensionen hat) sind diese Ressourcen notwendig?
  • Welche internen Organisationseinheiten verfügen über diese FTE’en, vozugsweise  mit den entsprechenden Qualifikationen? (Hier sind faktische / numerische Abstufen möglich, aber nicht mehr zeitgemäß. Eine bessere Bewertung ist im Kontext der Anforderungen als Paket.
  • In welchen (vergangenen) Projekten hat der Mitarbeiter bisher mitgearbeitet? Eine sehr umstrittene Frage, der viel zu viel Raum gegeben wird. Es dokumentiert NUR die Vergangenheit und ein Schluss auf die Zukunft ist eine mentale, auch heuristische Schrot-Flinte. Hier scheitert es noch oft in anstehenden Besetzungen.
  • Sofern Quantitäten allokiert sind: Handelt es sich dabei, diese Teilmenge, um Engpassressourcen, die mit dem Daly Business des übergeordneten Linienmanagers oder mit anderen Projekten, die zu dem Neuen Projekt, konkurrieren, zu teilen sind? Ein wichtiges, zu klärendes Spannungsfeld, um im übergeordneten Kontext den Bereich oder den Erfolg des Unternehmens nicht zu gefährden. Überbewertet? Mit nichten.
  • Was muss ich (als Ress. Manager, Scrum Master oder Product Owner) tun, um im Falle von Engpassressourcen für mein Projekt zeitnah zum Zuge zu kommen? Heisst: Abwägen im (Gesamt-) Kontext. In den heutigen Zeiten kann das schon 2 Antworten erzeugen …
  • Entsprechen die Aufgaben dem Potenzial des Menschen? Wären der Mitarbeiter (neben der extrinsischen) auch intrinsisch motiviert? Passt der avisierte Mitarbeiter in das Team? Wie würde er sich (anhand von sekundären Beobachtungen, Referenzen) selbst einpassen?
  • Gibt es einen Buchungs- oder Reservierungsprozess für Ressourcen im Unternehmen? Kann ich diesen selbst bedienen, darauf zugreifen (lassen) oder ist mit Widerständen zu rechnen?
  • Sofern interne Ressourcen nicht verfügbar sind: Sind externe Ressourcen mit den entsprechenden Qualifikationen für den geplanten Zeithorizont zu wirtschaftlichen Konditionen (Abgleich mit Business Case!) verfügbar, beschaffbar und wer kann mich dabei unterstützen (z.B. Einkauf?) Wie lange dauert die hier hinterlegten Prozesse? Verfügbare externe Ressourcen, die in der Beschaffung schon mehr als 60 Tage benötigen, werden verbrannt oder ‘springen’ ab. Die Erde dreht sich nun mal schnell(ler).
  • Was ist zu tun, wie kann ich sicherstellen, dass die allokierten Ressourcen (insbesondere Engpass- und externe Ressourcen) während der Projektlaufzeit auch verfügbar im Thema bleiben? Welche Anreize, gerade bei Externen, müssen dafür geschaffen werden? (We hier an Geld oder andere Extrinsik denkt, strudelt bereits …und ist kurz vor dem Fall.)
  • Wie kann flexibel auf Änderungen im Bedarfsfall reagiert werden? Wie und wo können Automatismen (Schleifen im Beschaffungsprozess) etabliert werden, um genau die Laufzeit dieser Schleifen zu minimieren?

Dieser Blog widmet sich (u.a.) dem Thema, was Ressourcen-Management mit Agilität, Methoden, Prozessen, Menschen und all dem „umliegenden Zeugs“ zu tun hat.

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