Ressourcen-Management Erfolgsfaktoren für Projekte – mit Mindset

Erfolgsfaktoren für Projekte – mit Mindset

Ressourcen sind Einsatzmittel – nicht mehr und nicht weniger. In Ihren Projekten können davon sehr unterschiedliche benötigt werden. So finden Sie z.B. Finanzmittel, personelle Ressourcen (Human Resources), Beständige & verbrauchbare Ressourcen, auch Engpassressourcen und die Sachmittel Informationen, Dokumente und Wissen darunter. Letzteres ist die wirkliche Währung der Zukunft, was früher einmal Gold war. Human bedenklich ist die Stilblüte der letzten Jahrzehnte, wie mit ‚Human Resources‘ umgegangen ist – dieser Multi-Status korrigiert sich zum Glück sichtbar.

Wenn hier in diesem Text von Ressourcen gesprochen wird, dann sind genau die personelle Ressourcen gemeint, weil die Old-School Economy es so als allgemein verwendete Begrifflichkeit kennt und ist dem Verständnis in diesem Umfeld geschuldet. Ohne quantitative Ressourcen mit der richtigen Qualifikation, Verfügbarkeit und ausreichende Arbeitskapazität kann kein Projekt seine Ziele erreichen. Dazu kommt, exponentiell steigend, auch das agile Mindset. Zum Glück sind es (noch) Ressourcen mit der richtigen Qualifikation als kritische Erfolgsfaktoren für jede Projektabwicklung. (Anti-Gender: Die Formulierung ‘Mitarbeiter’ (o.ä.) möge bitte jedes Geschlecht umfassen.)

Der Durchblick

Multi-Status: Wer führt (denn nun) das Team?

Als Projektleiter sind Sie Kopf eines Teams, was Sie defacto zum Vorgesetzten ihrer Kollegen macht. Manchmal oder eigentlich, denn eine offizielle Weisungsfunktion haben Sie nicht (oder nur, wenn es vereinbart wurde). Umso ernster sollten Sie Ihre Führung von Anfang an nehmen. Davon hängt nicht zuletzt das Projektergebnis ab.

Führungskraft: Mit oder ohne Weisungsfunktion?

Folgende Aspekte helfen Ihnen dabei, den Rückhalt Ihres Teams zu bekommen. In meiner Welt findet Führung nur statt, wenn auch Mitarbeiter „folgen“. Folgt niemand … und mit Ungeduld wird das auch nix … und gehört auch nicht dazu.

Entscheidungsfähigkeit: Stellen Sie sicher, dass Sie alle relevanten Informationen erhalten und über genügend Fachwissen verfügen, um fundierte Entscheidungen zu treffen. Fordern Sie Informationen aktiv ein und verankern Sie Kommunikationskanäle und -maßnahmen in der Projektkultur. Stellen Sie für diese Informationen die richtigen Fragen. Es gibt keine (über-) flüssigen Informationen und gut beraten ist der, der sie hat.

Transparenz: Viele Projekte scheitern daran, dass Mitarbeiter die Gründe für das Projekt oder für eine Entscheidung im Projekt nicht klar erkennen können. Achten Sie deshalb auf Transparenz. Machen Sie deutlich, welche Ziele mit dem Projekt verbunden sind und warum es für Ihr Unternehmen bzw. den Kunden wichtig ist. Erläutern Sie, welche Folgen Abweichungen vom Budget und Terminschwankungen haben können – nötigenfalls auch etwas nachdrücklicher.

Informationsfluss: Nicht nur Sie benötigen Informationen, auch Ihre Teammitglieder können ohne diese nicht arbeiten. Stellen Sie deshalb den Informationsfluss im Team sicher. Verankern Sie schnelle Kommunikationskanäle und -maßnahmen in der Projektkultur. Greifen Sie auf bewährte Maßnahmen, wie z.B. regelmäßige Meetings, Chats oder wöchentliche Status-Mails, zurück und ergänzen Sie sie bei Bedarf. Achten Sie darauf, Ihr Team nicht mit unnötigen Informationen zu langweilen.

Rollen und Aufgaben: Achten Sie auf eine klare Rollen- und Aufgabenverteilung im Team. Nur wenn jeder weiß, was von ihm (und erst Recht vom anderen) erwartet wird, kann er diese Erwartungen erfüllen. Wählen Sie die Rollen für die Teammitglieder möglichst so, dass sie ihren individuellen Stärken entsprechen. Findet eine mentale Identifikation statt, kann eine Erwähnung oder ein Lob nicht schaden. Dies wird nicht immer möglich sein, hilft aber dort, wo es klappt, Konflikte zu vermeiden und Ergebnisse zu steigern.

Arbeitsumgebung und Hilfsmittel: Gerade wenn das Team abteilungs- und ortsübergreifend, machmal sogar Multi-Projekt übergreifend zusammenarbeitet, müssen die Rahmenbedingungen stimmen. Dies fängt bei den Räumlichkeiten an, kann ein Online-Video-System für Teambesprechungen erforderlich machen und beinhaltet auch Hilfsmittel, wie z.B. Checklisten und Software. Für einen reibungslosen Start sollte alles Erforderliche von Anfang an zur Verfügung stehen. Nichts ‚tötet‘ mehr als arbeiten zu wollen – und nicht zu können.

Störungsfreiheit: Ihr Team hat neben dem Projekt zahlreiche weitere Aufgaben unterschiedlichster Priorität. Achten Sie darauf, dass trotzdem genügend Zeit für die Aufgaben im Projekt zur Verfügung steht – beispielsweise, indem Sie Ihr Team gegen Störungen und/oder zusätzliche Aufgaben von außen abschirmen. Kämpfen Sie im Zweifel dafür, dass keine weiteren Anforderungen auf die Teammitglieder zukommen oder aber anderen Projekten keine höhere Priorität eingeräumt wird. (Be-)schützen Sie Ihr Team.

Projektkultur: Entwickeln Sie ein feines Gespür für Unzufriedenheit und Konflikte. Unzufriedenheit, auch unterschwellige, binden nicht nur Kraft und Zeit, sondern wirken sich in Summe negativ auf das Projekt aus. Lernen Sie deshalb, »das Gras wachsen zu hören«, und gehen Sie Konflikten früh, sehr früh nach. Ein englischer Rasen ist ja auch einfacher zu mähen als eine wuchernde, wilde Wiese. Je schneller Konflikte aus der Welt sind, umso besser.

Projekte Scheitern

Finden Sie diese Punkte vor?

Häufig anzutreffende Ausgangsituationen

Oftmals findet sich in Unternehmen mit einer Matrixorganisation (kein rein projektorientiertes Unternehmen) jedoch folgende Situation. Diese ist nicht auf eine bestimmte Größe fixiert, auch der Mittelstand neigt nach wie vor dazu, (tayloristische) Organisationsmodelle bis hin zum Abteilungs-Silo zu etablieren. Einserseits ist eine Spezialisierung sinnvoll, andererseits ist das Mass (Faß) von ‘voll’ in der Begrifflichkeit ‘voll spezialisiert’ seit Jahren längst voll – und überstrapaziert. Im Einzelnen:

  • Die Transparenz über Qualifikationen / Skills / Projekterfahrungen von Mitarbeitern, die in dem künftigen Projekt gesehen werden, fehlt, ist unzulänglich oder schlicht nicht vorhanden.
  • Mangelnde Übersicht über Quantitäten, also die tatsächlich verfügbare Anzahl von Ressourcen für die anstehenden Projektaufgaben.
  • Eine Übersicht über die Auslastung der Mitarbeiter und ggf. verfügbare freie Arbeitskapazitäten fehlt (nicht existent) oder auf die notwendigen Daten kann oder darf (ein Abgrund …) nicht zugegriffen werden. Hier klingelt es: Weder ein PO noch ein Ressourcen Manager kann dann vernünftig arbeiten.
  • Eine Übersicht über den projektübergreifenden Bedarf (wichtig im Mid-Term oder an sog. horizontalen Projekten, im Gegensatz zu vertikalen) an Ressourcen fehlt oder ist lücken- oder mangelhaft.
  • Drei sehr wichtige Fragen, (die gerne unterschätzt werden), …
    a) „Können wir uns das Projekt personell (jetzt) leisten?“ und
    b) „Können wir uns das Projekt auch wirtschaftlich leisten?“ und daraus folgernd
    c) „Können wir (Basis Frage b)) auch NACH einem Fehlversuch weitermachen?“ werden nicht eindeutig beantwortet. Hier werden 2 Übel aufgedeckt. Das ’nicht können‘ (das ist das geringere …) und das ’nicht wollen‘, was an trotzbehaftetem, wenig zielführendem Verhalten erinnert. Den mutmasslichen Gedanken einer Absicht kleide ich hier nicht aus, da das Element ’nicht dürfen‘ – aus welchem Grund auch immer, (noch) nicht validiert ist.
  • Es gibt konkurrierende Projekte und / oder konkurrierendes Tagesgeschäft in der Linienorganisation. Hierbei kommen blitzartig Beobachtungen aus den dynamischen Bereichen Kontroll- oder Machtverlust hoch, die dringend bereinigt werden müssen. Denn:
  • Die möglichen Konflikte zwischen Linienmanagern und anfragenden Projektmanagern um Ressourcen sind hinreichend und seitenweise dokumentiert. Warum gibt es nach gescheiterten Projekten (viel) mehr personelle, (angeordnete) Bewegungen in und außerhalb der Unternehmen als wenn alles friedlich und harmonisch funktioniert?
  • erhebliche Bedenken der Menschen und / oder des Betriebsrats über zu viel Transparenz und Leistungskontrolle bei Einsatz von modernen Lösungen (z.B. Datenbanken, Auslastungsanzeigen, Projekt-Tools wie JIRA mit Confluence o.ä.). Ohne jetzt die Notwendigkeit eines Datenschutzes zu diskutieren, eine Frage bleibt nach der Bilanz aller Fragen unter der Buchhalternase übrig: Keine Transparenz, keine Projekte, kein Umsatz oder Erfolg, … und somit keine Existenzgrundlage für Menschen und Ressourcen. Die stehen dann dank überzogenen Datenschutz und BVG – auf der Strasse oder für die Konkurrenz zur Verfügung.
  • Auch oft gesehen: Besitzdenken. Linienmanager sind nicht immer willens, ihre besten Mitarbeiter für Projekte abzugeben. Vorschnell wird, mangels Transparenz über die Auslastung, ‚gemauert‘, um das eigenes Tagesgeschäft nicht zu gefährden. Gerne gemacht und auch gesehen: Daran hängen die Zielvereinbarungen der Linienmanager. Diese sind: monetär, also extrinsisch. Welcher Linienmanager riskiert die Raten seines teuer finanzierten Eigenheimes?
  • Es gibt allokierte Ressourcen, die überdurchschnittlich häufig benötigt oder angefragt werden (= Engpassressourcen). Sofern dieses validiert ist und auch die Gründe dafür offensichtlich sind, sollte HR, Personal oder wie auch immer dieser Bereich sich nennt, genau seinen Fokus auf derartige Qualitäten legen. Ein Ressorcen Manager auch.
  • Der Reservierungsprozess für Ressourcen ist weder transparent noch ausreichend flink (= agil). Es nützt gar nichts, wenn die Anforderungsprofile bekannt sind, deren Umsetzbarkeit aber am Status ‚unerreichbar‘ scheitern. Unser postulierter Fachkräfte-Mangel ist dafür ein gutes Beispiel.
  • Notwendige Projekte werden fehlerhaft priorisiert. Spannend ist hierbei nicht der Umstand ‚fehlerhaft‘ als solches in sich, sonder die Interpretation dessen, also was bitte genau fehlerhaft ist. z.B. Was ein Vorstand oder Bereichsleiter kraft seines gebügelten Hemdes priorisiert, kann im Kontext von interner Lage und externer Wettbewerbssituation oder auch mit einer Sicht von aussen auf das Thema direkt auf die rasant nahende Wand zeigen. Fehlende Priorisierung der Projekte verhindert die optimale Auslastung der Ressourcen, insbesondere der Engpassressourcen.

Die Folge ist, dass Projekte zu selten und nicht immer mit den für die Anforderungen geeigneten Ressourcen besetzt und dann auch gestartet werden. Der PO, Projektmanager oder Leiter greift im Zweifelsfall immer wieder auf bekannte Ressourcen zurück und die er intuitiv nach ihren dokumentierten Fähigkeiten beurteilt. Und: Es arbeiten dann immer wieder die gleichen Menschen zusammen, die vordergründig und ggf. gut aufeinander eingespielt sind. Das ist schön und einfach. Die andere Frage ist: Besitzen und verfügen diese über die Kompetenzen, die anstehenden Projektaufgaben optimal zu erfüllen? Nochmal Fachkräfte Mangel: Aus dieser Ecke gesehen ist es nur ein Kräftemangel – mit etwas Risiko, das sich nicht eliminieren lässt. Der Ressourcen Manager kann es aber vorhersehen …

Es werden externe Ressourcen beschafft, die zu einem Finanzmittelabfluss aus dem Unternehmen führen, obwohl interne Ressourcen eigentlich vorhanden sind, diese aber nicht identifiziert werden konnten. Warum? Siehe oben. Aufgrund einer unklaren oder unpräziesen Priorisierung in den Projekten des Projektportfolios werden kostbare (Engpass-) Ressourcen in Projekten versenkt, die einen geringeren Wertbeitrag zum Business erzeugen als in anderen, geplanten Projekten.

Übel wird es, wenn (unsinnige) Konflikte und Eskalationen zwischen dem Linienmanager und dem Projektmanager im Kampf um Ressourcen enstehen. Diese kosten Zeit, Kraft und Geld. Ein Klassiker und statistisch bewiesen: Zig Millionen werden jedes Jahr wegen lückenhafter, ja auch nicht-agiler Planung, verbrannt. Das sind viele Kindergärten, Senioren-Häuser oder Glasfaser- Internet Kilometer in dünn besiedelten Gebieten – hin zu Schulen. Die letzten 3 Beispiele brauchen wir dringend – die anderen nicht.


©2019 Kopitzke ® Pro | Impressum | Datenschutzerklärung

Log in with your credentials

Forgot your details?

Send this to a friend