Boomerang in Ihrer Hand mit Gescheites scheitern

Shu Ha Ri: 4 Regeln, 3 Begriffe …

4 Regeln

  1. Nichts für wahr halten, was nicht so klar und deutlich erkannt worden ist, dass es nicht in Zweifel gezogen werden kann.
  2. Schwierige Probleme in Teilschritten erledigen – Das Gesetz „2or/more“ anwenden (Meins: Da komme ich noch drauf …)
  3. Vom Einfachen zum Schwierigen fortschreiten
  4. Stets prüfen, ob IN der Untersuchung Vollständigkeit erreicht ist

Wenn ich (beim Kunden oder bei seinem Team) agile Methoden etabliere, stellt sich sehr oft die Frage: Wie vorgehen? Nach Schulbuch oder direkte Anpassung an die konkrete Situation? Logisch, das Bestehen auf den Regeln aus Scrum-Guide und Co. fühlt sich an an wie Korinthen kacken – es ist und bleibt ein Prozess. Der gesunde Menschenverstand ‘bockt’ und will sich pragmatisch und sofort den realen Gegebenheiten anpassen. Und hier ist die Keimzelle des Scheiterns – dem nachzugeben ist nicht gescheit. Ist diese (vor-) schnelle Anpassung im langfristigen Sinne des Zieles einer erfolgreichen agilen Transition hier schon sinnvoll?

Die japanische Philosophie, auf der ja große Teile der agilen Gedanken und Methoden beruhen, bietet auch hier eine klare Empfehlung. Die dortige Kampfkunst kennt drei Stufen des Lernens, die ein Schüler von den Anfängen bis zur Meisterschaft seiner Kunst durchläuft. „Shu-Ha-Ri“ bezeichnet diese Entwicklung und meint (in etwa): Erst lernen, dann entfernen und eduzieren, dann (selbst) weiterentwickeln. Und: Bitte genau in dieser Reihenfolge. Und weiter und nur mal so gefragt: Sie wollen ein Instrument erlernen, sagen wir Klavier. Fangen Sie mit Tönen (das Was), Tonleitern (das Wie) und Fingerfertigkeit (die Technik, dann Geschwindigkeit) an oder mit einem leeren Notenblatt und dem Komponieren einer 4 stimmigen Partitur in Moll?

3 Begriffe

Shu‘, die erste Stufe des Lernens, bedeutet sinngemäß „erhalten, gehorchen“. Man lernt, indem nachahmt und den gegebenen Regeln gefolgt wird. Nur, wer die Regeln beherrscht, so die Idee, sei in der Lage, sich später über diese hinweg zu setzen, ohne die Kunst an sich zu verlieren. Hier wird gerne dieser Fehler gemacht: Das machen wir dann mal schnell, so eine Woche … und es wird mit Bravour gescheitert. Die Lern- und Hirnforschung (also die westliche Welt) hat bereits mehrfach bewiesen, dass Lernen mit einer einhergehenden Veränderung zwischen 30 und 40 Tage dauert. Können sie gerne mal googeln …

‚Ha‘ als zweite Stufe von Shu-Ha-Ri lässt sich übersetzen mit „(auf)brechen, frei werden, abschweifen“. Jetzt geht es darum, die gegebenen Regeln und Standards aus ‚Shu‘ zu variieren und auf die eigene Situation anzupassen. Dazu gehört auch, die Hintergründe zu verstehen, um so über das reine Befolgen von Regeln hinaus zu kommen. Gut beraten ist, wer an dieser Stelle sich eine gewisse Objektivität von und zu Theorie (dem Allgemeinen) und der eigenen Anforderung (seinem Speziellen) bewahrt.

‚Ri‘ als dritte und höchste Stufe schließlich bedeutet „verlassen, trennen, abschneiden“ und sagt aus, die vorgegebenen Muster bewusst, gezielt und auch gesteuert hinter sich zu lassen um, von eigenen Anforderungen und Situationen gesteuert, eigene Wege zu gehen (heisst: versuchen). Die Erfahrung und das Beherrschen der Regeln ist dabei die Voraussetzung, um sich in dieser fortgeschrittensten Variante unabhängig zu machen. Kurz: Sie verlassen die erlernten (und funktionierenden) Regeln, haben aber den Sinn und die Wirkungen der Prinzipien (Eine Regel ist kein Prinzip) verstanden und können diese interpretativ nutzen. Regeln: Da komme ich später noch hin …)

… und (angepasste) Theorie und Praxis

die Theorie

Für eine agile Transition bedeutet diese Philosophie also tatsächlich zunächst: Folge den Regeln, wie sie im Buche stehen! Nimm die Scrum-Regeln genau oder lerne in Kanban dein System zu verstehen, und handele danach. „Ja, aber…“ (kein guter Argumentationseinstieg) höre ich die Einwände von allen Seiten und mehr noch aus der Linie oder dem konsequent verteidigtem Silo, „… das ist doch albern, sich daran so fest zu krallen. Wir haben in unseren Schulungen gelernt, wie es eigentlich geht, aber in der Praxis können wir ja wohl direkt zum nächsten Schritt übergehen und es so machen, wie es für uns am besten passt.“ Gescheit? Gescheitert! Bitte nochmal lesen: Die Falle ist „eigentlich …“ – und wenn Sie sich ’nur‘ einen schwarzen Gürtel umbinden, können Sie in der Regel kein Karate.

Ja, sicher, das kann man. Und es wird auch oft getan, auch in Projekten, an denen ich selbst beteiligt war oder bin. Ich würde solche Projekte bestimmt nicht pauschal als „gescheitert“ bezeichnen! Gut ist, die Fallen zu kennen, diese zu sehen und deutlich darauf hinzuweisen! Das Aufnehmen und benutzen einer gelieferten Information ist, denn so einfach ist es, nicht die Veratwortung des Coaches / Trainers, sondern des Empfängers. Frei nach:

Ich habe eiserne Prinzipien. Wenn sie Ihnen nicht gefallen, habe ich auch noch andere.“

Groucho Marx, Marx Brothers

verteile ich dann schwarze Gürtel.

Dennoch legt die Philosophie von Shu-Ha-Ri eine wichtige Frage nahe: Werde ich jemals in der Lage sein, die Methode, die Kunst wirklich so souverän zu beherrschen, dass ich sie frei verändern und weiter entwickeln kann, wenn ich nicht zu Beginn meiner Lehrzeit (=im Judo: Kata) die Regeln und deren Auswirkungen am eigenen Leibe kennen gelernt habe? Wer sich die Regeln, die ja irgendwo in Hirn und Verstand gewachsen sind, von Beginn an zurechtbiegt, droht im „ScrumBut“ oder anderen Stilblüten stecken zu bleiben: Es funktioniert irgendwie und augenscheinlich ist es kurzfristig erfolgreicher als die meisten klassischen Wasserfall-Projekte. Aber die eigene Weiterentwicklung ist begrenzt, denn diese erfordert eine Beherrschung der anderen Methode. Sie bleiben IM System stecken. Und zur Beherrschung einer Methode gehören auch die Grundlagen und zum Können wiederum gehört mehr als das theoretische Wissen.

Das theoretische Wissen kann man tatsächlich in einer Schulung lernen, aber ob man es deswegen beherrscht, verinnerlicht hat, um auch noch Jahre später mit diesen Grundlagen-Regeln souverän umgehen zu können? Ich habe meine berechtigten Zweifel, und die Bestätigung dafür auch schon oft gesehen.

und die Praxis

Wer eine Methode, wie etwa Scrum oder Kanban, wirkliche beherrschen lernen will, ist also gut beraten, wenn er die Regeln zunächst ernst nimmt. Für uns als Agilisten bedeutet dies, dass wir in dieser ersten Phase vor allem Lehrer sind oder Trainer, die die Richtung weisen und bei der Umsetzung der Regeln unterstützen (Coaching, Mentoring). Erst, wenn ein Team oder eine Organisation eigene Erfahrungen gesammelt haben, ist es Zeit für die zweite Stufe des Lernens, die Modifizierung. Die erste Stufe dauert, das ist bewiesen, je nach Größe un Umfang bis zu 90 Tage. Der Trainer wird dann(!) zum Berater, der das Team dabei unterstützt, Varianten zu finden und auszuprobieren, was davon für sie selbst am besten passt.

Nur daraus, aus der eigenen Erfahrung von Varianten und Abwandlungen und dem damit einhergehenden Verständnis von Sinn, Zweck und Hintergründen jeder einzelnen Regel, kann sich dann die dritte Stufe der Meisterschaft, das „Ri“ entwickeln. In dieser Phase ist ein Team dann selbst am besten in der Lage, seinen Fortschritt zu steuern, und wird agile Berater höchstens als Ideengeber benötigen oder als Coaches, die den Prozess (also die notwendige Mechanik, denn das ist das Werkzeug) steuern, ohne Inhalte vorzugeben. Die Frage also: „Regeln befolgen oder an die Situation anpassen?“ hat unterschiedliche, in jedem Falle aber eindeutige Antworten, je nachdem in welcher Phase sich ein Team befindet. Beides hat seine Notwendigkeit, eines nach dem anderen. Damit nicht der zweite Schritt vor dem ersten kommt und damit oft auch der letzte bleibt. Das ist dann gescheitert.

Essenz: Verhalten – lernen?

Und hier drin (zu) gerne vernachlässigt: „learn“ – Das ist der Preis und Aufwand, der wirklich erbracht werden soll(te). Somit sind Methoden wie Scrum und Kanban, die bewusst auf kleinschrittiges Vorgehen (die Iteration) und regelmäßige Feedback-Schleifen setzen, NUR Werkzeugkoffer, um in der Unplanbarkeit zum Trotz strategisch zu handeln. Ganz systemisch. Und agil. Die Werkzeugkoffer (als solches) werden (manchmal) überbewertet. Oder?

Der innere Anspruch – Qualität im Team

Jetzt sehen wir uns das aus der genau gegenüberliegenden Perspektive an, aus der Sicht des Teams und stellen Qualität vs. Quantität. In meiner Welt ist das Unsinn, denn quantitativer Mist bleibt Mist – ohne Qualität. Über Jahre haben sie, auch schmerzvoll, gelernt, daß das und die Dinge, die erstellt werden sollen, meist deutlich komplexer sind, als zunächst vermutet (Wobei das vermutet auf ein lückenhaftes Grooming hinweist, ein anderes Thema …). Und: Das ein Pfuschen in der Realisierung nicht lohnt. Die Lernkurve und Vorsicht ist: Jedes einzelne, vorschnelle Versprechen, das um einer Deadline willen hingeschmierte technische Provisorium, das zwar irgendwie geht, kommt wieder – wie ein Boomerang. Garantiert. Termine wurden nicht eingehalten. Dafür ist keine Zeit, kein Budget und keine Ressourcen – aus dem Augen, aus dem Sinn (des Business). Funktioniert ja. Aus „das muss ja nur eine Woche / bei oder bis zur nächsten Präso halten“ wurde ein riesiger und unwartbarer Hefeteig an Provisorien, der schon anfing, unkontrolliert zu leben. Auszuhalten vom Entwicklerteam (die das ja alles wissen), nicht (immer) dem Business.

Geplant war das nicht und der Kickback, wenn Waterfall-Zusagen eingehalten wurden, immens. Das tut richtig weh und kann bei autistischen oder labilen Mitgliedern des Teams, die auf Ihrem Gebiet richtige Spezialisten sind, schwere emotionale Verwerfungen auslösen. Pfusch muss im „longterm“ nicht nur doppelt sondern oft mehrfach bezahlt werden (JA, er ist exponentiell – denken Sie an Sissa ibn Dahir: das Gleichnis mit dem Korn). In den Währungen Bugs, Geld, Zeit und Schmerzen. Und wehe, wenn es dann knirscht, quietscht oder hängt: Die Ausmecker und Vorwürfe vom Stakeholder / Business gibt’s kostenlos obendrauf. Willkommen im Hamsterrad, das von innen betrachtet aussieht wie eine Karriereleiter.

Qualität als Anspruch und Grundsatz mit der einhergehenden Nachhaltigkeit ist also kein theoretisches Dogma, sondern konditionierte Selbstverteidigung, ein Überlebensstrategie des Dev. Teams. Ganz agil und mit einigen blauen Flecken wurde diese hart erlernt. Aufgeben ist keine Option, denn nachhaltig zu entwickeln beweist Verantwortung – gegenüber dem wirklichen End-Kunden nach aussen und auch gegenüber der eigenen Organisation (nach innen).


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