Boomerang in Ihrer Hand mit Gescheites scheitern

Pfusch lohnt sich nicht!

Ist es eine Kultur– oder Wissensfrage? Agiles Schaffen und Arbeiten wirkte in vielen Firmen als der (moderne), heilige Gral, die Wunderwaffe gegen schlechte Qualität. Und was eine Wunderwaffe, sprich Qualität verspricht, also als Methapher mit Tiefsinn, sehen Sie hier – als Boomerang.

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ganz einfach und klappt immer – meistens nur mit Disziplin

(… aber lesen Sie erst und kehren hier hin zurück.)

Illusorische Deadlines und vom Wasserfall geschundene Teams sollen wieder ‘on Track’ gebracht werden. Bekommt das Business Establishment, also die linke Seite der Stakeholder nun von agilen Teams (also die rechte Seite) eine Absage, erscheint Qualität plötzlich in einem anderen Licht. Der Knaller ist: Das Licht hat sich nicht verändert – nur die Wahrnehmung dessen.

Qualität ‚wächst‘ – mit Geduld

Wir lassen mal beide Fraktionen gegeneinander antreten: Agile Coaches mussten zu Beginn der agilen Bewegung Teams und einzelne Protagonisten, ja, auch Verweigerer, in wochenlanger Arbeit erstmal beibringen, was Qualität (nicht nur im Produkt) und nachhaltiges Arbeiten (um das Produkt herum) überhaupt ist. Das ist Anfangs eine kaum, dann mehr wahrgenommene Herausforderung. Die Qualität wandelte sich langsam und merkbar in die gewünschte Richtung – Qualität wurde von einer Variablen zusehends zu einer Konstanten. Wird diese Konstante stabil(er), wird sie ein Standard und kann und sollte auch nicht mehr in Frage gestellt werden. Die These: „Agilität basiert auf Stabilität“ bekommt nun ein Fundament.

Schnelligkeit vs. Freiheit

Blicken wir auf eine Kernforderung der Wirtschaft: Schneller, höher, weiter und/oder weniger. Das sind vier – in einem Atemzug. Leider mit oder auch ohne verdiente Mitarbeiter – das ist ein anderes Thema. Eine der Verheißungen der Agilität ist eine kürzere ‚time-to-market‘ – Das scheint ja zu passen und ist fast logisch. Von der Idee bis zum fertigen Produkt – schnell und bitte mit Qualität, was ja prinzipiell auch stimmt. Zumindest in gut funktionierenden agilen Einheiten (runter bis kleine Teams, rauf bis komplette Organisationen). In weniger gut instruierten Teams tritt vermehrt folgendes Problem auf: Die agilen Werkzeugkoffer – Scrum vorweg – bieten den Entwicklern bewusst die Freiheit, ihre ToDos selbst auszuwählen und die Realisierung entsprechend selbst zu bestimmen und wird gerne mit Automie verwechselt. Das kann zu Verwerfungen führen, worüber ich später noch mehr schreibe.

Auf Sicht kamen wieder Ergebnisse – mehr oder weniger positive, diese aber (quantitativ) stetig steigend. Das ist positiv. Hin zur pragmatischen Schlichtheit und somit weg vom blinden Anspruch auf Vollständigkeit. Der Fokus legt sich auf messbaren Kundennutzen und Nachhaltigkeit ist das Gebot der Stunde. Gut … Und was ist mit der Deadline? Der Zusage aus der übergeordneten Wasserfall-Planung? Was ist mit ‚Sonderlocken‘? Warum bekomme ich jetzt (als Stakeholder) von meinem Entwicklerteam eine Absage oder muss / soll meinen (Wasserfall-) Plan ändern? Ist das nicht merkwürdig? … Tatsache ist: Das agile Leben ist weder fair noch gerecht und die Qualität (es ist alles in der Geschichte beschrieben und in Statistiken nachzulesen) stirbt zuerst. Aktuell (Abgas-Skandal, Kartell-Verdacht, Geldwäsche u.a.m.): Bei Abgas: Erst Volkswagen, dann Audi, dann Porsche – und Daimler “schwimmt” auch mit …

Agiles Entertainment: The business view …

Die Geschäftswelt hat die steigende Forderung der agilen Teams an ihre eigene Qualität über die Jahre weitestgehend abgenickt – zumal genau diese ja auch ein Nutzniesser davon war. Doch einerseits und eher gezwungenermaßen: Scrum beispielsweise hat durch die postulierte Selbstbestimmung für das Team eine Art „Notwehrmechanismus“ eingebaut: Das Team, vorzugweise die Devs. bestimmen die Durchlaufgeschwindigkeit und das unbekannte „wie“. Und ist anschliessend – mit Recht – stolz auf das Ergebnis. Der Stakeholder ‘irgendwie’ auch – wird aber damit sein persönliches, ungutes Gefühl des Kontroll- und Machtverlustes nicht wirklich los. Das war doch früher alles einfacher?

Andererseits liebt das Business Zahlen – natürlich nach oben. Halbgar entwickelte Features und ‚hingeschmiertes Zeugs‘ verschwanden und die über Jahre eingegangenen technischen Schulden (die schmutzige Ecke im Backlog …) werden nach und nach beseitigt und somit bessere Ergebnisse durch die Agilität erzielt. Doch was hat sich geändert? Ich sehe: Kontrollverlust … und die persönliche Wahrnehmung darüber. Das ist ein prägendes Generationenverständnis über die Dinge. Wer verliert schon gerne (freiwillig) die Kontrolle?

Auf der Seite des Stakeholders und von der Businessseite stellt sich die Lage nach abebbenden, aber initialen Enthusiasmus nicht mehr so erfreulich dar: Die Teams beginnen, es sich in ihrer agilen Komfortzone einzurichten – sie haben ‚die Hose an‘. Die selbstbestimmte, abgeschlossene Trutzburg des Sprints ist, alles schon vorgekommen, mit Kuschelecken, Hängematten und Cocktailbars (ach ja: Und Kicker) ausgestattet. Die Kaffeemaschine ’spricht‘ 14 differente Sprachen (incl. Hindi) und produziert unermüdlich in feinster Kaffeehaus-Qualität – und das wirkliche Business wird selbst nach Ausweiskontrolle nicht rein gelassen und steht aussen vor. Fragt der Stakeholder (auch als Sprachrohr des Business) am Burgtor ein zusätzliches Merkmal oder Funktion an, gibt es alle möglichen „schau’n wir mal“- Liefertermine – nur keinen konkreten, mit dem man arbeiten kann.

Das Guckloch im Burgtor knallt wieder zu, die Party geht weiter. Mit dieser (überspitzten) Darstellung kann ich das Thema um den Kontrollverlust zumindest nachvollziehen. Was lernt das Business und / oder der Stakeholder daraus? (Oberflächlich:) Termine sind in der Agilität nicht vorgesehen. Nach einigen Abfuhren registriert das Business die schmerzhafte Erfahrung, dass ein Termin einhalten nicht möglich und damit Planbarkeit nicht (oder besser: So nicht) gegeben ist. Die Kurzschlussreaktion der Organisation, die ja erst recht ein lebender Organismus, also ein System, ist): Wenn Termine wichtig sind, dann bitte in der Umsetzung „less agile“ und wir machen einen Fallback in den Wasserfall. Mit Salto. Was ist das? Pfusch, ein „Bauchklatscher“ – der Agile untergräbt und schmerzt. Und bye-bye, Tschüss, Qualität …


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