FAQ zu agile CMA: Der Change ist nicht der Pozess - es gibt nur sichtbare Zeichen
FAQ zu agile CMA: Der Change ist nicht der Pozess - es gibt nur sichtbare Zeichen
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Lesen Sie 10 (+1) FAQ – ohne Risiko, denn, wie Sie, mag ich nichts ‚dumm‘ riskieren. Aber die neue Ungewissheit sinnvoll nutzen bringt Input! Hier sehen Sie Input zu allgemeineren Fragen, (m)einer Sicht auf Agilität, und was damit und dafür zu tun ist.

Deshalb: ‚Wer nicht …‘
… ‚los rennt, kann nicht ankommen.‘
… ’startet, hat schon im Ansatz verloren.‘

  • nachhaltig (mit) agile starten.
    Sparen Sie sich die Hälfte aller bekannten Fehler.
  • Agilität eindeutig(er) ausbauen.
    Ich trenne (UN-) Sinn mit Klartext für Ergebnisse
  • Prinzipien & Werte manifestieren.
    Ihre Teams werden diese mit Freude anwenden.
  • Blockaden im Change klar lösen.
    Mit gezielten Coachings schlank besser werden.
  • Teams / Orga reflektiv aufbauen,
  • um Ihre Ziele effektiv & effizent zu erreichen.
  • Unterlassen ändert gar nichts.
    Nur Unternehmen hilft. Nutzen Sie die Antworten.

Wenn Ihr Drama von partikular-Interessen getrieben ist und der Unsinn sich stetig optimiert, nehmen Sie bitte mit mir Kontakt auf – oder lesen meine Blogartikel.

Sie sehen die PRO-Agilist.DE incl. meines Angebotes – Ich stelle mich vor. Es werden meine Arbeiten und Fachartikel gezeigt, wobei ich hier mein Mindset zur Kommunikation und das logische Verständnis, diese viel schlanker zu machen, be- schreibe und auch begründe. Die Erkenntnisse stecken oft a) im Detail und b) werden im Kontext der Resultate meist erst später sichtbar. Der längerfristige, agil- PROgressive Leitsatz ist:

 Menschen bilden – PROzeduren – und ver- binden PROjekte – Agilität ist Exploration mit Irrtümern.   

und das ist hier Programm: Agil arbeite ich mit Menschen, um die Kommunikation deutlich zu verbessern, den Outcome (nicht Output, den erst später ….) schlanker zu validieren und agile Methoden, frei von Dogmen, zu implementieren. Damit wird (z. B.) in einem Change im Partikular- als auch Gesamt-Kontext, auch auf der Meta-Ebene darüber, das Gesamtergebniss verbessert. Mein Ziel und Auftrag. Warum?

Sie sehen mein Angebot als Agilist, Scrum (Kanban-) Master und Coach, wobei mein eigentlicher Entwicklungspfad im Vertrieb (bis selbständigen Aussendienst) von a) erst Finanz- und Assekuranz Produkten, später b) nur noch IT, Services und Produkten begann. Nicht wirklich produktiv – und auch nicht kreativ. Meine Themen sind: (und die haben einen Grund: „Die Idee ist mir zwischendurch so zugeflogen.“)

  • (durch) Agile Methoden (Scrum, Kanban, DT, …)
  • Ressource Management, Business Improvement
  • und Web (Mobile-) Dev. und Wissensmanagement

nachhaltig zu etablieren. Die Ignoranz darüber hat mich lange gestört. Das Problem ist: Kreativität und Produktivität kann man nur schlecht an bestimmte Zeiten (8-17 Uhr) knüpfen (Auch wenn Taylor das so will). Ebenso, wie man nur schwer auf Knopfdruck kreative Ideen entwickeln kann, kann man effiziente Phasen kaum vorgeben. Diese entstehen mit Ruhe, Freiraum und selbständig denken, was (ebenfalls) nicht dazu passt, ständig ‚online‘ zu sein.

Alles endet – irgendwann. Heute schneller als gestern. Immer dann, etwas bewährtes zu hinterfragen, ermöglicht es Ihnen, bei dem sich immer schneller drehenden „VUKA-Karussell“ (im Business, …) mitzuhalten und die Chance zum ‚Change‘ zu nutzen. Sie wollen sich auch in Zukunft (gegenüber Markt- und -begleitern) behaupten? Als deutliches Fakt gilt: Wo die Chance ist, ist auch das Risiko – gleich auf der Rückseite (der Medallie). Alles andere ist halluzinatorisches Gewünsche. Nicht nur bei Ihnen, sondern auch beim Change Coach (Agilisten). Der hat aufgrund seiner Arbeit schon viele (un-) mögliche Situationen gesehen. Gut beraten ist, seinem Rat zu folgen – genau darum.

Gedankliches Experiment: Befehlen Sie heute einer grünen, unreifen Banane, morgen gelb, reif, und lecker zu sein. Sie erwarten dieses Ergebnis – und scheitern – und sind erst hinterher gescheiter, wenn Sie die ‚Banane‘ 2-5 x (zornig) ausgetauscht haben. Dämmert es? Könnte es sein, dass die Banane dafür Zeit braucht und, da diese eine lebendiger Organismus ist und per Order nicht darauf reagieren will oder kann? Tauschen Sie jetzt 3 Variablen aus: grüne Banane = Mitarbeiter vorher; gelb / reif = Mitarbeiter nachher; Sie = Initiator (AG, Bedarfsträger). Biggest fail ever – Das ist: Erfolgreich aufgrund Ignoranz verloren – und den Change Agent mit entsorgt.

Fehlerhafte Kommunikation vernichtet laut anerkannten Studien jedes Jahr Mio. € für deren Korrekturen. Da setze ich vorher an: Gar nicht erst mangelhaft kommunizieren, der Skaleneffekt läuft nach hinten exonentiell aufwärts. Sie sparen viel Geld, Zeit und Ärger. Einen kleinen Teil dieser grossen Ersparnis, die sich mittelfristig einstellt, sehe ich als meinen Gewinn. Für Sie definitiv ein prima Geschäft. Buchen Sie mich als Agilist für die (agile) Projekt- / Teamleitung von

  • a) medialen Inhalten (Text, Bild, Grafik und Ton), also Content, und b) Dokumentation zur weiteren …
  • Verarbeitung in Ihren Projekten. Dazu wird Agilität, sinnvolle Kommunikation und syste-matische (-mische) Methodik
  • benötigt, die ich mit langjähriger Erfahrung (heuristisch progrssiv) und stets sinnvoll optimiere. Also schlank mache.

Ein weiterer Schwerpunkt ist das agile Arbeiten mit Teams, Personen, Gruppen, Prozessen und Unternehmen, die sich mit agilen Methoden verbessern wollen. Aus Erfahrung werden in der Initialisierung (oft und gerne) gleichartige, widerstandsfähige ‚Muster‘ im Verhalten gezeigt, deren Wirkungen sich erst (z.tl.) nach dem ersten Jahr zeigen – toll geplant, aber leider daneben. Das kann vermieden werden.

Vorweg: In der Change Innovation (CI) werden 5 Level unterschieden (nächste FAQ). Je nach dem, was Sie im ‚Long-Run‘ erreichen wollen, verbietet sich vorab ein quantitatives Angebot durch die Volatilität und Dynamik basierend auf Change Management. Mein Vorschlag: Mit 5 (+1) Steps zu Ihrer Entscheidung:

  1. Sie nehmen mit mir Kontakt auf. Wir besprechen Art, Umfang und Zielrichtungen. Das lasse ich wirken.
  2. Wir sprechen erneut darüber – max. 30 Minuten in einem 2. Rück- (An-)ruf. Das spart unsere Ressourcen.
  3. Wir machen zu diesen Gespräch(en), jeder für sich, schriftliche Notiz. Diese konolidierten Notizen werden
  4. auf generelle Machbarkeit, Ressourcen, Aufwand und unter dem Aspekt „Lean” perspektivisch genau geprüft.
  5. Für den Betrag von 489 EUR erhalten Sie zeitnah eine heuristische Prognose und Konzept Ihres ‚Changes‘ mit meiner Change Innovation
  6. Ich zeige, wie Ihr agiler Change aus meiner Sicht (grob) umgesetzt werden kann. Diese Papier gehört Ihnen.

Jetzt können Sie selbst abschätzen, was als nächstes richtig und wichtig ist. TIPP: Kommen wir ins Geschäft, bekommen Sie von Ihrer Geldleistung 189 EUR auf das zu PROjektierende Geschäft erstattet. Was machen Sie jetzt? Das Richtige? Darf ich provokant fragen: Warum (lesen Sie das hier)? Eigentlich wissen Sie es bereits: IHR Change ist notwendig – und so, wie es mal war – geht es nicht.

Im Change Management werden 5 Level (L#. = Stufen) nach Leadership Skills, nach J. Canterucci unterschieden:

„Im Change Management ist der Agilist (Change Agent) wie der Zauberer Merlin. Aus gutem Grund – ausserhalb der Burg.” Es besteht die latente und schleichende Gefahr, die notwendige Aussenpespektive, also die Sicht von ‚Extern‘ oder ‚oben‘ durch das zu tiefe Eindringen in die Organisation (Team, Gruppe, …) zu verlieren.

Akzeptiert die Notwendigkeit der Veränderung, kommuniziert und verteidigt diese innerhalb des Unternehmens, schafft eine offene und aufnahmefähige Atmosphäre und verknüpt Führungsinteressen. HIER: kleinere, aber wirksame  Veränderungsinitiativen mit klaren Vorgaben.

Definiert und initiiert Veränderungen, erkennt Bedarf für agile Anpassungen und identifiziert Ansatzpunkte zur Verbesserung von Prozessen und Gewohnheiten – sei es in Teams oder der Führung. HIER: Lokal oder funktional begrenzte, agile Projekte wie Transformationen.

Leitet die Veränderungen, gibt auf Basis der übergeordneten Ziele der Gruppe eine Vision für die Veränderungen vor und gewährleistet ihre Kommunikation zu allen Beteiligten. Vorhandene Ansätze anhand der neuen Aufgaben werden ausgerichtet, die Neugestaltung von Ablauf- und Aufbauorganisationen, von Qualifikationsprofilen, wird initiiert, etc. HIER: Das Umsetzen einer zentralen Vision in konkrete Initiativen zur agilen Veränderung und übergreifender Kommunikation.

Leitet komplexe Veränderungen, berücksichtigt die kulturelle Dynamik des Unternehmens sowie vorhandener Wertvorstellungen, entwickelt agile, strategische Ansätze, gleicht die realen Optionen mit dem erwarteten Ergebnis ab. HIER: Bewirkt Änderungen mit hohem Anteil an Transformation.

Stellt den Status Quo öffentlich in Frage, indem er ihn mit der Zielvorstellung / Vision vergleicht, löst auch bewusst Krisen aus, um weitreichende Veränderungen voranzutreiben, plant und initiiert neue, agile Prozesse (besser Prinzipien, Leitlinien) und transformiert damit die Organisation. HIER: Kann ganze Unternehmen revolutionieren.

Aufräumen! Der Change Agent (Change Innovator) passt laufend Strategien und Strukturen an veränderte, äussere und innere Bedingungen an. Wandel repräsentiert heute in ‚Gruppen‘ nicht mehr den Sondervorgang, sondern oft eine auftretende Regelerscheinung. Alle Prozesse der globalen Veränderung als auch eine punktuelle Leistungs- oder Ergebnisverbesserung, sei es durch Revolution oder durch geplante (agile) Evolution, fallen in das Aufgabengebiet.

Weiche, stärker evolutionär angelegte Ansätze stammen aus der Orga-Entwicklung. Sie war über Jahrzehnte das dominierende Paradigma des Change Managements. Charakteristisch für diese ist das Harmoniepostulat zwischen den Zielen des Unternehmens und der betroffenen Mitarbeiter. Aktuelle Erkenntnisse aus Hirnforschung, Soziologie und Psychologie belegen die Innovation als Basis der Evolution.

In einem agilen Change und erst recht vorher können Fehler gemacht werden. Die häufigsten 7 sind – und den fatalsten 8. lesen Sie hier.

Bevor alles anders wird, sind echte Hausaufgaben zu lösen. Falsches wird durch häufige Wiederholung nicht wahrer und schon gar nicht richtig(er): In der Praxis halten sich Mythen, mit welcher Strategie der Change eines Betriebes immer (Vorsicht: versteckete Generalisierung!) erfolgreich sein wird.

Verabschieden Sie sich von Vorurteilen oder Stereotypen. Halbwissen ist gefährlich! In der Regel immer die andere, falsche Hälfte. Ja, es gibt genügend Literatur mit Do’s & Don’t – Machen Sie dieses, das ist best practice und (unter-) lasse sie das. Das hat in der anderen Gruppe / Unternehmen funktioniert – und bei Ihnen?! Was ist die Unbekannte? Ihre eigene Orga und Ihre Mitarbeiter. Öffnen Sie (salopp gesagt) Hirn und die Türen für einen echten, agilen Change mit Innovation und somit einem wert- und nachhaltigen Wandel.

Wie oft in der Krise ist die Hoffnung auf ein Wundermittel groß. Seit wann kann Hoffnung arbeiten? Es ist ein Irrtum, das Change Management das Instrument der Wahl ist, wenn die Krise latent geworden ist. Der Irrglaube besteht darin, dass sich der Wandel nicht managen lässt. Falsch. Er passiert einfach. Change Management ist das Instrument der Wahl vorher. Unternehmen stehen vor der Wahl, zu reagieren oder zu agieren. Entweder es gelingt ihnen, sich einen Vorsprung zu erarbeiten, oder sie hecheln der Konkurrenz hinterher. Damit beschäftigt sich Change Management: den Vorsprung erarbeiten. Steckt Ihr Betrieb in der Krise, hat Ihr Marktbegleiter irgend etwas besser gemacht. Einen Vorsprung haben, um zu agieren, bedeutet: eine Vision der Einzigartigkeit des eigenen Unternehmens haben; Über die notwendigen Fähigkeiten verfügen, die in Zukunft gefragt sind; Mitarbeiter haben, die über genügend Motivation verfügen; Konsequent Mittel einsetzen und am richtigen Ort investieren; Zielführende Pläne und neue Methoden für die eigenen Vision entwickeln; Und bei allen Aktionen auf den LEAN-Gedanken, z.B. einer multiplen Verwendbarkeit, achten. Es ist und bleibt logisch: Veränderung langfristig zu planen, verspricht mehr Erfolg, als sie gezwungenermaßen unter Stress und Druck anzugehen. Trotzdem können externe Berater ein Lied davon singen, dass sie oft zu spät konsultiert werden. Über Change Management wird nachgedacht, wenn die Krise da – und manchmal sogar erst, wenn sie offensichtlich ist. Solange alles läuft und das Tagesgeschäft (wie immer) drängt, sehen Firmeninhaber nicht ein, warum sie sich mit einem Wandel beschäftigen sollen. Sie übersehen, dass der Horizont gerade in ruhigeren Zeiten weiter ist, und dass gerade dann keine Krise die nötigen Ressourcen und die Kreativität auffrisst, die für kluges Veränderungsmanagement gebraucht werden.

Schneller-höher-weiter-xyz. Im Zeitalter der schnellen Lösungen ist die Gefahr groß, dass die Lösung wichtiger wird als das Problem. Mit anderen Worten: Für jede Lösung erfordert ein Problem. Probleme beredet man nicht, der Change Agent muss sie im Detail kennen und verstehen. Da ist der Unternehmer gefordert. Das braucht etwas Zeit und Geduld. Sich dieser Mühsal zu entledigen und den Berater damit zu beauftragen, hat den teuren Nachteil, dass eingekaufte Lösungen nicht als eigene empfunden werden können. Schlimm wird’s dann, wenn in der Folge eine heftige Diskussion entbrennt auf der Suche nach dem passenden Problem ZUR eingekauften Lösung. Verheerend kann es werden, wenn mit der Zeit offensichtlich wird, dass man das falsche Problem löst. Wer nur auf Lösungen wartet, wird bald gar keine mehr brauchen – die Katastrophe ist eingetreten. Berater sollen helfen, dass Anforderungen(!) gelöst werden können, und nicht Probleme zu eingekauften Lösungen suchen. Das ‚Problemerlebnis‘ ist genauso wichtig wie die anschließende Freude an der richtigen Lösung. Dazu gehören, ja, oft schonungslose und unangenehme Fragen und Wahrheiten. Das macht den Change-Prozess zum ‚Erlebnis‘. Im Kern einer jeden konstruktiv streitbefangen geführten Diskussion steckt eine Lösung. Berater, Change Manager oder Change Agents dürfen und können nicht pflegeleicht sein. Sonst habe diese Ihren Auftrag nicht verstanden. Aber: jeder hat den Berater, den er verdient. Nehmen wir an, ein Change Management Agent wurde engagiert. Bekanntermaßen ist deren Honorar kein Taschengeld; entsprechend verbreitet ist die Annahme, Problemlösungen könne man sich für diesen Preis einfach einkaufen – von einem freundlichen, pflegeleichten Berater, der einem die Knochenarbeit der Veränderung abnimmt. So wird kein Schuh draus: Nichts ist so nachhaltig und wirksam wie der selbst erarbeitete Struktur- und Kulturwandel. Ein fortschrittlicher Leader ist dankbar dafür, in seinem Change Agent jemanden zu haben, der ihm auch unangenehme Wahrheiten sagt – im Wissen, dass es besser ist, einen Bullen bei den Hörnern zu packen, als hinterrücks von ihm überrannt zu werden.

Inzwischen hat fast jeder etablierte Fachbetrieb seine Leitsätze. Dazu seinen Slogan und oben drauf noch den Sub-Slogan. Und diese passen auch fast zu jedem Unternehmen: zuwenig kernig und griffig. Wo soll da noch Begeisterung herkommen? Emotionen sind ohne Frage wichtig. Sie müssen Ausdruck einer eigenen Identität und eigener Standpunkte sein. Sie müssen die Werte eines Unternehmens transportieren und nicht einer billigen Beliebigkeit entspringen. Sie dürfen anecken! Ansonsten regiert das Prinzip Hoffnung. Viele Betriebe und ihre Mitarbeiter würden es nicht merken, wenn man ihr Leitbild mit einem xy-Leitbild austauscht. Können sie nicht und wie sollen sie auch, setzen sie sich doch nie oder selten damit auseinander. Die ‚Basis‘ spielt dabei eine größere Rolle als meistens vermutet. Ablehnendes Gemurmel, ironisches Lachen, Abwinken und rollende Augen sind als Reaktionen zu vermerken, wenn die Belegschaft das Stichwort ‚Leitbild‘ hört. Nicht für alle Firmen, aber oft bleiben diese Leitbilder bei schöner Rhetorik – was die Belegschaft, die das Ideal (SOLL) und Wirklichkeit (IST) beständig abgleicht, genau spürt. Bis in alle Chefetagen hat sich das dennoch nicht getragen: Es gibt die Erwartung, dass allein der Entwurf eines Leitbilds schon Wesentliches für die Alltagspraxis ändert. Bitte vergessen Sie es. Das Stichwort sollte heißen: ‚Vision leben‘ und ‚walk your talk‘! Visionen und Leitbilder sind wichtig, aber es braucht die laufende Überprüfung, ob sie noch Bestand haben und tragfähig sind. Andernfalls steht der Change an: von Leitbild oder Unternehmen.

Information ist die eine, Kommunikation die andere Seite der Medaille. Egal wie viel informiert wird, entscheidend ist, was damit passiert…, was dann damit passiert. Doppler? Nein, gehen Sie mal in Teeküche – unsichtbar. Erfolgreiches Change Management ist primär eine Frage der Intensität und Qualität zu den Differenzen in der eigenen Situation als Unternehmen. Diskussion und Kommunikation sind wichtig, um Unterschiede bewusst werden zu lassen. Welcher Unterschied? Zum Beispiel der Unterschied zwischen Ihnen und Ihren stärksten Wettbewerbern. Wenn die internen Voraussetzungen dafür geschaffen werden, dass der Unterschied intern allen bewusst wird, kann davon ausgegangen werden, dass auch der Kunde diesen Unterschied wahrnimmt und folglich spürt. Nur Information alleine ist zu kurz gesprungen. Und Information ist nur eine kleine Teilmenge von Kommunikation. Change Management lebt vom Dialog – intern und extern und je mehr, desto besser. So lange, bis mit Kommunikation Ihre Information verankert ist. Das geht nicht schnell – aber bei Kurzatmigkeit schnell daneben.

Ein kontrolliertes Chaos entsteht doch dadurch erst. Ich habe doch schon Identifizierte identifiziert! Das reicht gar nicht. Wir leben in einer Zeit, in der es wichtiger denn je ist, Zeit und Mittel dort zu konzentrieren, wo es sich lohnt und wo es zielführend ist. Change Management versinkt ansonsten im Chaos. Einer der schönsten Blüten daraus sind das prozessieren der Prozesse wegen und die Novelle der Navajo-Indiander mit dem toten Pferd. Es, der Change, muss aktiv bewegt und als verkrustet identifiziertes angefasst werden. Dafür braucht es nicht nur eine klare Orientierung, sondern auch einen Plan. Wenn identifizierte Mitarbeiter festlegen, wie sie welchen Weg gehen wollen, ist das die Folge einer bewussten und in der Regel kreativen Vorgehensweise. Change Management und die damit verbundene Veränderung kann und darf nicht nicht dem Zufall überlassen werden. Nicht der Weg bestimmt das Ziel – zumindest nicht im Change Management. Es ist das Ziel, das den Weg bestimmt. Und somit auch den Plan. Manch ein Kreativer ist stark im ersten Entwurf, aber fürchtet sich, zuviel Planung könne seiner Initiative die Kraft und den Charme nehmen. Andere vermuten, zuviel Planung mache den Change-Prozess starr; man müsse flexibel bleiben, um schnell auf Unvermutetes reagieren zu können. Letzteres ist richtig, was sich auch durch die neueren Modelle (Stichwort: Lean- x) dennoch gibt es selten ein Zuviel bei der Planung von Veränderung. Einen Plan können Sie knicken, lochen, abheften und weg werfen – einen Misserfolg nicht (so oft).

Die Neuausrichtung des Betriebes ist beschlossen, die Richtung gezeigt, die Entfernung gemeint und in der Führungsetage herrscht Enthusiasmus: ‚Das packen wir!‘. Man ist oft nicht gefasst auf Hänger, Verzögerungen, Durststrecken, Konflikte und offener Widerstand während des Change-Prozesses. Dabei sind die eine natürliche Folge von ernsthaft begonnenem Wandel, denn jede gravierende Veränderung schafft existentielle Unsicherheit. Schmerzhaft werden es Angestellte erleben. Der in der Vergangenheit ungeschriebenen Vertrag zwischen Mitarbeiter und Firma wird in Frage gestellt: ‚Du gibst mir Sicherheit – dafür gebe ich dir meine Arbeitskraft.‘ Unvorbereiteter oder schlecht kommunizierter Wandel entspricht einer unangekündigten Stornierung dieses Vertrags. Das kommt nicht gut weg und auch nicht gut an. Wichtig ist es, Mitarbeiter durch diese Phase aktiv zu begleiten. Ohne Konflikte kein Change Management, klarer Fokus hin oder her. Es gibt viele Wege nach Rom. Und dabei ist nicht Rom das Thema, sondern die Wege, über die nachgedacht werden soll. Konflikte bleiben nicht aus und sind normal – für den Change- Prozess sogar wünschenswert. Ein klarer Fokus gibt ihnen die positive Energien, die in Konflikten freigesetzt werden und zielführend zu steuern sind. Jede Form der übertriebenen Harmoniebedürftigkeit ist Gift für den Veränderungsprozess. Positiv ausgetragene Konflikte sind ein Zeichen dafür, dass sich etwas bewegt. Zumindest in den Köpfen. Und da fängt jeder Change-Prozess an!

Nehmen wir an, die Unternehmensleitung ist sich bewusst, wie wichtig die Solidarität der Mitarbeitenden im Change-Prozess ist. Gefahr erkannt, Gefahr gebannt oder dadrin verrannt? Braucht es nur ein paar Motivationsspritzen, um eine lahmende Belegschaft auf Zack zu bringen? Manch einer erwartet sich zuviel von symbolträchtigen Veranstaltungen wie Kickoffs oder Motivationsseminaren, die beide teuer sind. Und sehen will die heute auch keiner mehr. Hier gilt wie beim Thema Leitbild: Erst die gelebte Praxis schafft den Wandel. Fehlende Motivation hat außerdem Ursachen: Ein kluger Change Agent wird diese zunächst versuchen, aufzudecken, statt Frust mit Motivationssprüchen zuzukleistern. Das ist kurzfristig unangenehmer für die Leitung, aber langfristig das einzig erfolgversprechende. Insgesamt dürfte klar sein, warum eine Veränderung ein Prozess ist, der zwar Vision und Motivation braucht, zu seiner Umsetzung aber genauso auch Planung und Vordenken, Ausdauer und Konfliktbereitschaft. Und nicht zuletzt muss das Unternehmen Rechenschaft darüber ablegen, ob es über die nötigen Mittel und Fähigkeiten verfügt, eine nachhaltige Veränderung durchzustehen. Ein guter Berater wird unbequeme Fragen stellen, zu harter Arbeit anregen und dabei auch provozieren. Das ist sein Job! Als Belohnung winkt ein zukunftsfähiges Unternehmen mit wahrhaftig einzigartigem Profil.

Nicht zum Anfang kommen, UM neu anzukommen ist der schlimmste Fehler von allen – ein GAU (Größtmöglich Angewendetes Unterlassen). Alle möglichen Fehler (hier 1-7) schalten Sie aus, wenn Sie nicht anfangen. Und zwar gründlich – so gründlich, dass der Sinn des Change Managements mit und in Ihrem Unternehmen sich selbst ausschaltet. Zack, Ende. -Aus.- Ohne Abspann. Oder Sie vermeiden diese Trugschlüsse und machen es mit Ihrem Change Manager / Innovator richtig Richtig.

Ja. Schon, wenn Sie und die anderen Beteiligten wollen. Ich bin Profi für agile Projekte, Kommunikation und mit Bewegung der Tranformation. Mit jeder Option: Für Sie intern, Ihre Mitarbeiter als auch extern, für Ihre Kunden und Partner. Ich erstelle, nutze, beeinflusse und steuere Content, Aussage, Wirkung, Prozesse und Projekte. Ich bewege Menschen. Dafür habe ich ein neues, wirksames Modell entwickelt, mit dem Sie mehrfach profitieren werden. Auf mehreren Ebenen, mittel- und langfristig. Und übergreifend. Ein Schlüssel ist: Durch zuhören weglassen. Der andere: Buchen Sie mich.

Dabei polarisiere ich bewusst mit diesen und weiteren Methode Menschen, Prozesse, Teams, Verhalten und, wenn nötig, Organisationen IN und MIT Kommunikation. Sehr lange habe ich auf meinem Weg über Vertrieb, IT, Prozesse und Methoden bis hier hin viel ‚Zeugs‘ gesehen und gehört, was weder sinnvoll, befriedigend, sinnstiftend oder wertschöpfend ist. Ihre gute Entscheidung: Sie können gerne so weitermachen … Oder Sie folgen meiner Überzeugung, wobei ich für Sie das Richtige über das Bequeme stelle:

„Konformität ist der Tod der Agilität | Agilität braucht Flexibilität | Fehlt eine Entität, bleibt ‘starre’ Stabilität | Stabilität befähigt erst Agilität.“

Was meinen Sie – wäre Nichts Tun eine Alternative? Oder das unreflektierte Nach- Denken zu einer Entwicklung? Vom Nichts tun ändert sich auch nichts und wer einen Impuls sendet (also aktiv wird), kann sich über eine (verwertbare) Response freuen. Hier meine Impulse (und es gibt noch mehr …):

  • Wie ist der Leucht-Faden in der Glühbirne entstanden? A. Edison bewies bei ca. 1000 Versuchen mit Fäden, dass diese nicht glühen. (Umkehrschluss)
  • Wäre dann das Auto entstanden? Ford bewies, dass „Schnellere Pferde“ eigentlich als „Auto-Droschke“ zu verstehen sei. (Kontext Meta-Ebene)

1000’sende von Menschen fahren im täglichen Straßenverkehr sich selbst oder andere tot – aber ein (1) Tesla oder ein UBER- (Test-) Taxi soll ein ‚böses‘, autonomes Auto sein? Die Technik: Noch nicht ausgereift oder moralisch ethisch verwerflich? Ich sehe hier den Vergleich von Bällen mit Kartoffeln (beide sind nur rund – mehr nicht). Die Kartoffel wurde erfolgreich, als die Menschen versuchten, die Knolle (und nicht das Gestrüpp) zu essen. Lassen Sie diese 2 Impulse ankommen, denn jetzt können Sie (auch) vor den Ball treten … oder handeln …

Ich wage hier meine persönliche Prognose – basierend auf aktuellen Beobachtungen im Business-Umfeld. Die Agilität dringt durch alle Ritzen eines jeden noch so konservativen Unternehmens, ist cool und gefordert – als Heilsbringer. Es bringt (isoliert gesehen) wenig und letztendlich ist es immer wieder der Mensch mit seiner Haltung, Einstellung, Werten und Ängsten, der das, was agil sein soll, auch umsetzt. 2 Trends sind mir persönlich wichtig. Kommt der Wunsch, etwas richtig neu zu ändern, nicht von innen, kommt der Druck dazu sehr bald von aussen. Wird das von Management unzureichend postuliert / kommuniziert, wird die Gruppe / die Firma bald vom Markt / ignoriert oder eliminiert.

  1. Das entmystifizieren der Agilität als neumodisches Ding, das man einführen, machen und mit ausgebufften, tayloristischen KPI’s aus dem letzten Jahrhundert ala Zählen, Messen, Wiegen (deluxe) bewerten kann. Prozesse können Sie einführen – und welche lassen Sie statt dessen weg? Vergessen Sie es, ganz einfach.
  2. Entrümpeln Sie! Gründlich. Prozesse, Abläufe, war schon immer so und nötigenfalls auch Menschen, die das leben. Genau die sind es, die in Summe (im Team oder in der Orga) mit einem neuen Mindset das „neumodische Ding“ be- leben oder be- hindern.

Können Sie dieses nicht erreichen, vergessen Sie es – mit der Agilität. Und machen weiter wie bisher … oder engagieren den PROfessionellen Agilisten.

Dienstleistungsvertrag (Werkvertrag)

zwischen

Firma (oder):    ___________________________________________________
Name, Vorname:    ___________________________________________________
Geb.Dat.- und Ort:    ___________________________________________________
Anschrift:    ___________________________________________________
Telefonnummer:    ___________________________________________________

im folgenden Besteller genannt

und
Firma (oder):    ___________________________________________________
Name, Vorname:    ___________________________________________________
Geb.Dat- und Ort:    ___________________________________________________
Anschrift:    ___________________________________________________
Telefonnummer:    ___________________________________________________

Im folgenden Werkunternehmer genannt

  1. Gegenstand des Vertrages

    1. Gegenstand des Vertrages ist das Erbringen von werkvertraglichen Leistungen durch den Werkunternehmer für den Besteller.
    2. Dazu werden dem Werkunternehmer vom Besteller folgende Arbeitsaufgaben ( = zweckbezogenes menschliches Handeln.) übertragen. Das Gesamtziel ist das Durchführen eines erfolgreichen Change-Prozesses, der empfehlende Elemente enthält. Das Werk ist der gewünschte Change und basiert auf aufbauenden und iterativen Prozessverbesserungen.
    3. Teilziele sind vereinbarte Veränderungen im Vergleich der Ist-Situation zu Beginn und Ergebnis-Situation zum jeweils geplanten Teilabschluß bis hin zum Gesamtabschluß.
      Arbeitsaufgabe 1:    ___________________________________________
      Arbeitsaufgabe 2:    ___________________________________________
      Teil-Ergebnis, -Abschluss:    ___________________________________________
      Teil-Ergebnis, -Abschluss:    ___________________________________________
    4. Der Werkunternehmer hat hierbei die folgenden Spezifikationen zu beachten:
      ___________________________________________
      ___________________________________________
      ___________________________________________
    5. Der Werkunternehmer erhält für seine Tätigkeit ein pauschale Vergütung in Höhe von _______, ___ €. Alle Angeben zu Vergütungen sind netto zzgl. der gesetzlichen Steuer.
    6. Die Gesamtvergütung wird in Teilbeträge unterteilt, um den Erfolg des vereinbarten Werkes insgesamt sowie die übertragenen Arbeitsaufgaben inhaltlich und wirtschaftlich zu sichern. Die vereinbarten  Teilbeträge werden 14-tägig abgerechnet.
    7. Eine geleistete Arbeitsaufgabe gilt als erfüllt, wenn der Teilabschluß erreicht ist und kann wegen Unmöglichkeit (transferiertes Wissen, Verfahren und Methoden kann nicht zurück übertragen oder gelöscht werden), nicht rückabgewickelt werden.
    8. Die Vergütungen sind nach Rechnungsstellung fällig, spätestens 10 Werktage nach Rechnungseingang zahlbar und werden bar ausgezahlt bzw. auf folgendes Konto überwiesen:
      Name des Kontoinhabers:
      ______________________________  Kontonummer:    _______________________________
      BLZ:    _________________________ oder IBAN / BIC: _______________________________
      bei Bank:    __________________________________________
    9. Der Besteller zahlt an den Werkauftragnehmer bei Auftragserteilung einen Vorschuss in Höhe von ___________ €, ohne den dieser Vertrag nicht zustande kommt.
    10. Notwendige Reise- und Übernachtungskosten werden dem Werkunternehmer in nachgewiesener Höhe ersetzt, Spesen gemäß den steuerlichen Höchstsätzen. Ebenso werden dem Auftragnehmer ersetzt bei Benutzung
      (  O  ) der Bahn: Fahrtkosten 1. Klasse,
      (  O  ) eines Flugzeuges: Flugkosten der …..-Klasse,
      (  O  ) des Pkw: … 0,65 …..   €  für jeden gefahrenen Kilometer.
    11. Die Wahl des wirtschaftstlichen Verkehrsmittels bleibt dem Werkunternehmer vorbehalten. Dieser ist jedoch verpflichtet, Fahrtkosten jeweils nach den wirtschaftslichsten Entfernungen zu berechnen und Reisen, deren Kosten nicht in einem vernünftigen Verhältnis zum Gesamthonorar stehen, nur mit ausdrücklicher Genehmigung des Bestellers zu unternehmen.
  2. Vertragsausführung

    1. Der Werkunternehmer verpflichtet sich, die in § 1 festgelegten Aufgaben fachgerecht nach freiem, aber pflichtgemäßen Ermessen zu erbringen. Die Interessen des Bestellers werden angemessen neben dem verbleibenden Pflichtenkreis des Werkunternehmers gewahrt.
    2. Der Werkunternehmer bestimmt seinen Arbeitsort und seine Arbeitszeit im Rahmen der Anforderung eigenverantwortlich. Je nach spezieller Erfordernis werden zusätzliche Zeiten und Orte der Leistungserbringung zwischen den Vertragsparteien im Einzelnen einvernehmlich vereinbart.
    3. Der Werkunternehmer verpflichtet sich, den Besteller regelmäßig über den Verlauf der Arbeiten und erzielte Ergebnisse zu unterrichten.
    4. Beide Vertragsparteien gehen davon aus, dass der Aufgabenkreis gleich bleibt. Bei zusätzlichen Aufgaben oder einer Reduzierung der Aufgaben sind die Vertragsparteien verpflichtet, eine neue Abmachung zu treffen.
    5. Der Besteller stellt dem Werkunternehmer auf Anforderung die bei ihm vorhandenen, für die Leistungen benötigten Unterlagen und Daten zur Verfügung, soweit der Besteller diese Daten selbst erhoben hat, sie in seinem Auftrag erhoben wurden oder ihm aus allgemein zugänglichen Quellen bekannt geworden und bei ihm noch verfügbar sind. Ohne diese Angaben ist der Auftrag in sich gefährdet und das beabsichtigte Ergebnis einer Veränderung nicht erfüllbar.
    6. Soweit erforderlich, ist der Zugang zu folgenden Räumen zu gewähren, die folgende Ausstattung enthalten.
      ___________________________________________
      ___________________________________________
      ___________________________________________
    7. Der Werkunternehmer verpflichtet sich alle vom Besteller beschafften, nicht benötigte Materialien an den Besteller heraus zu geben.
  3. Fälligkeiten

    1. Das Werk muss bis zum  ______________  fertiggestellt sein und kann sich im Einvernehmen oder aus wichtigem Grunde verlängern.
    2. Die Vergütung ist (jeweils) am  ___________  (eines Monats) fällig. Die verbleibende Restzahlung ist bei Abnahme fällig.
    3. Das Gesamthonorar wird in Teilbeträge unterteilt. Diese Teilbeträge gelten als Auftragssicherung für den Besteller und den Werkunternehmer und sind: ____________________.
  4. Ausführung, Sorgfaltspflicht

    1. Die Leistung wird durch den Werkunternehmer nach den allgemein anerkannten Regeln und dem Stand der Technik unter Beachtung aller behördlichen und gesetzlichen Vorschriften und Bestimmungen zum Zeitpunkt der Leistungserbringung erfolgen.
    2. Der Werkunternehmer wird sich innerhalb des Auftrages an den festgelegten und genehmigten Kostenrahmen halten. Bei Abweichungen hat der Werkunternehmer den Besteller unverzüglich zu unterrichten, die Abweichungen zu begründen und bei Überschreitungen Einsparungsmöglichkeiten vorzuschlagen. Es gilt das Gebot der Wirtschaftlichkeit innerhalb des Auftrages, um diesen zu erfüllen.
    3. Der Werkunternehmer vertritt die Interessen des Bestellers. Zur Abgabe und Entgegennahme rechtsgeschäftlicher Erklärungen, die den Besteller verpflichten, ist er nicht befugt. Eine Vertretung des Bestellers gegenüber Dritten durch den Werkunternehmer ist nicht statthaft.
    4. Der Besteller kann vom Werkunternehmer verlangen, dass dieser in einer ihm gesetzten, angemessenen Frist für die Beseitigung etwaiger Mängel sorgt, für die der Werkunternehmer die Gewährleistungspflicht trägt. Nach Ablauf der Frist ist der Besteller berechtigt, die Mängel auf Kosten des Werkunternehmers beseitigen zu lassen.
    5. Im Streitfall ist ein Sachverständiger hinzuzuziehen, auf den sich beide Parteien einigen. Die Kosten der Mängelfeststellung und des Sachverständigen trägt der Besteller.
  5. Haftung, Ausschlüsse, höhere Gewalt

    1. Haftung und Gewährleistungen des Werkunternehmers richten sich nach den gesetzlichen Vorschriften.
    2. Der Werkunternehmer bewirkt im Sinn des Bestellers und im Auftrag einen spezifizierte Veränderung. Diese kann als Reaktion aktiv oder passiv von den beteiligten Personen verweigert oder unterlaufen werden. Eine Haftung des Werkunternehmers dafür und für diese Folgen ist aufgrund Unkalkulierbarkeit ausgeschlossen.
    3. Der Werkunternehmer haftet nicht, wenn der Besteller die für die Erfüllung des Vertrages notwenigen Daten unvollständig oder unrichtig übermittelt hat.
    4. Der Werkunternehmer verpflichtet sich, in Verträgen, die er zur Durchführung dieses Vertrages mit Dritten schließt, entsprechende Vereinbarungen zu treffen. Er hält den Besteller in jedem Fall von Schadenersatzansprüchen Dritter frei.
    5. Führt der Eintritt höherer Gewalt zu einer Unterbrechung der Arbeiten, werden die Parteien von ihren Verpflichtungen aus diesem Vertrag für die Zeit der Unterbrechung der Arbeiten frei. Wird im Falle des Eintritts höherer Gewalt die Erfüllung der Leistung auf Dauer gänzlich verhindert, so sind die Parteien berechtigt, den Vertrag zu kündigen. Schadensersatzansprüche sind ausgeschlossen. Als höhere Gewalt gelten insbesondere folgende Ereignisse: Krieg, Verfügungen von höherer Hand, Sabotage, Streiks und Aussperrungen, Naturkatastrophen, geologische Veränderungen und Einwirkungen.
    6. Jede Vertragspartei ist verpflichtet, unverzüglich nach dem Eintritt eines Falles höherer Gewalt der anderen Partei Nachricht mit allen Einzelheiten zu geben. Drüber hinaus haben die Parteien über angemessene, zu ergreifende Maßnahmen zu beraten.
  6. Verschwiegenheitspflicht

    1. Der Der Werkunternehmer verpflichtet sich, insbesondere über Betriebs- und Geschäftsgeheimnisse sowie alle sonstigen vertraulichen Angelegenheiten des Bestellers sowohl während des Vertragssverhältnisses als auch nach der Beendigung generelles Stillschweigen zu bewahren. Kenntnisse, die jedermann zugänglich sind, sind nicht von der Verschwiegenheitspflicht betroffen.
    2. Weitere Passagen:   __________________________________________
    3. Ergänzende Passagen:   __________________________________________
  7. Beendigung des Vertrages

    1. Der Vertrag ist nicht ordentlich kündbar. Das Recht der außerordentlichen Kündigung aus Wichtigem Grund bleibt hiervon unberührt.
    2. Wichtige Gründe sind im einzelnen:
      1. Erheblicher Dissens über Gestaltung und Durchführung des Auftrages, der eine weitere Zusammenarbeit unmöglich macht.
      2. Leistungs- und/oder Zahlungsverzug. Die bisher anteiligen Leistungen, Ergebnisse und Vergütungen gelten als akzeptiert, geleistet und vergütet.
      3. _____________________________________
  8. Verfall- / Ausschlussfristen

    1.  Ansprüche aus diesem Vertragsverhältnis müssen innerhalb von drei Monaten nach ihrer Fälligkeit schriftlich geltend gemacht und im Falle einer Ablehnung durch die Gegenseite innerhalb weiterer drei Monate eingeklagt werden. Sollte dies nicht geschehen, verfallen die Ansprüche.
    2. Für das Erfüllen einzelner Arbeitsaufgaben des Werkunternehmers wird ein Terminplan vereinbart. Die darin ausgewiesenen Fristen sind bindend und können nur im gegenseitigen Einvernehmen geändert werden.
    3. Werden die angegebenen Fristen überschritten, so hat der Werkunternehmer dies in jedem Falle unter Nennung der Gründe dem Besteller unverzüglich schriftlich anzuzeigen und alles zu unternehmen, um Terminverzüge aufzuholen.Terminverzüge, die auf Verschulden des Bestellers und von ihm beauftragter Dritter zurückzuführen sind, hat der Besteller in vollem Umfang zu verantworten. Für den Werkunternehmer dürfen in diesem Fall keine Nachteile, insbesondere finanzieller Art, entstehen.
  9. Nutzungsrecht

    1. Der Werkunternehmer räumt dem Besteller das ausschliesslich mit der Zustimmung des Urhebers übertragbare und räumlich, zeitlich und inhaltlich unbeschränkte Nutzungsrecht an allen urheberrechtlich geschützten Arbeitsergebnissen ein. Soweit Dritte mit Arbeiten betraut werden, muss sich der Werkunternehmer von dem Dritten vertraglich das Nutzungsrecht einräumen lassen. Er stellt seinerseits den Besteller von evtl. Ansprüchen Dritter frei.
    2. Sofern vom Besteller personenbezogene Daten an den Werkunternehmer übermittelt oder von diesem im Auftrag des Bestellers selbst erhoben und ausgewertet werden, verpflichtet sich der Werkunternehmer, die einschlägigen Bestimmungen der Datenschutzgesetze einzuhalten.
  10.  Vertragsänderungen und Nebenabreden

    1. Dieser Vertrag enthält alle getroffenen Vereinbarungen. Zukünftige Änderungen, Nebenabreden und Ergänzungen. Alle Änderungen sowie die Aufhebung des Vertrages bedürfen der Schriftform. Dies gilt auch für die Änderung dieser Klausel.
    2. Sollten einzelne Bestimmungen dieses Vertrages unwirksam sein oder werden, wird dadurch die Wirksamkeit des übrigen Vertrages nicht berührt. Für den Fall der Unwirksamkeit einer Vertragsbestimmung verpflichten sich beide Seiten dazu, unter Berücksichtigung des ursprünglich mit der unwirksamen Klausel verfolgten wirtschaftlichen Zwecks, zu der Vereinbarung einer sinnvollen und wirtschaftlichen Neuregelung. Sollte es zu keiner Einigung kommen, gilt die gesetzlichen Regelungen des BGB.
  11. Datum, Ort, Unterschriften

    1. _______________________________                         ______________________________
      Unterschrift Besteller                                             Unterschrift Werkunternehmer
    2. Dieser Vertrag wird in zweifacher Ausfertigung ausgefüllt. Jede Partei erhält eine Ausfertigung. (Quelle: Markt.de, IHK)

Zitat: „Ich habe eiserne Prinzipien. Wenn sie Ihnen nicht gefallen, habe ich auch noch andere.“ Julius Henry (Groucho) Marx, (Marx Brothers)

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