Krawatten-Fehlgriffe-nein-Variationen differentes Denken agil besser kommuniziert

Wenn Probleme auftauchen, im Geschäftsumfeld, der Organisation oder dem …

Denken mit Grundannahmen

… eigenen sozialen Umfeld wie Freunde und Familie, wird ein Meister des Systemdenkens automatisch erkennen, dass diese Herausforderungen aus grundlegenden Strukturen resultieren und nicht aus individuellen Fehlern oder bösen Absichten. Systemisches Denken hat deutliche Parallelen in das NLP, den (je nach Lehre) 10-13 Grundannahmen. Sofern diese verstanden worden sind, klappt das mit dem systemischen Denken schon recht gut. Allein dieses Bild zeigt schon in die Richtung: Alle Krawatten sind gut und richtig, alle Personen auch.

Variationen und alle richtig, weil differentes Denken agil besser kommuniziert
Variationen und alle richtig, weil differentes Denken agil besser kommuniziert

Mir persönlich gefällt eine Annahme besonders: “In jeder Situation (sollte) es mindestens 3 Wahlmöglichkeiten geben.” Fehlen diese, hilft folgender, ethischer Imperativ (ein gedanklicher Ansatz), von Heinz v. Förster, (Zitat): “Handle stets so, dass die Anzahl der Wahlmöglichkeiten größer wird!” In dem Moment, wo es (auf Sicht gesehen) immer besser gelingt, die Wahlmöglichkeiten zu erhöhen, Bingo, dann sind wir nah dran an Optionalismus.

Wie kommt man zu differentem Denken?

Mit anderen Wahrnehmungen! Einfach gesagt, schwer zu meistern. Obwols es seitenweise Abhandlungen gibt, möchte ich nur auf die Lebensgeschichten von Richard Branson oder Elon Musk referenzieren. Beiden sind 2 Eigenschaften gemeinsam: Andere Wahrnehmungen und das 1st Priciple Reasoning, also ein differentes Denken aufgrund anderer Wahrnehmungen. In meiner Welt, auch mit Hilfe des NLP, ist der wichtige Schalter, Stereotype, also die Denkmuster, was diese auslöst, schnell zu erkennen, zu umgehen oder gar auszuschalten. Branson goss es in einen Satz: „Andere Wahrnehmungen erzeugen andere Folgen (Erkenntnisse) mit anderen Handlungen.“ Wie kam er dazu? Seine These ist: In Universitäten und Lehreinrichtungen wird eine standardisierte Wahrnehmung gelehrt. Abweichungen davon werden (oft) sanktioniert. Somit gibt es nur wenige Standardmodelle, die auf eine ‚erweiterte‘ Wahrnehmung passen. Oder: Die erweiterte Wahrnehmung (erlernbar!) passt nicht auf diese Standard-Modelle. Somit wird ein fehlerhaftes Verhalten plakatiert (und nicht mehr hinterfragt).

mit kreativen Techniken wie

Different (Design-) Thinking

Design Thinking ist ein meiner Meinung nach ein noch zu unbekanntes Konzept zur kreativen Problemlösung. (David Kelley, Terry Winograd und Larry Leifer von der Stanford University zeichnen für die Idee verantwortlich). Ein Kerngedanke ist, das insbesondere interdisziplinäre Teams echte, herausragende Innovationen erschaffen können. Um es vorweg zu nehmen: Design Thinking funktioniert umso besser, je interdisziplinärer sich das Team zusammensetzt. Das heisst konkret: Je gemischter (aus ihren Rollen und Funktionen) sich das Kreativ-Team zusammensetzt, desto zielführender ist das Ergebnis aus dem Prozess.

Die gleiche Mechanik kann auch bei nur einer Person wirken, wenn diese in der Lage ist, komplett in das Rollendenken einzutauchen und es dabei schafft, den Blick in das System (von aussen nach innen) und den Blick aus dem System (von innen nach außen) mit all seinen Spielmöglichkeiten (z.B. mit First Principle Reasoning zu durchlaufen. Jetzt wird es ineressant: Dafür benötigt man Mind-Maps.

Der Design Thinking (DT) -Prozess hat als gewünschtes Ergebnis, möglichst unterschiedliche Erfahrungen, Meinungen und Perspektiven hinsichtlich einer Problemstellung zusammenzubringen, um daraus neue Ansätzte zu entwickeln (Divergentes Denken). DT entwickelte sich aus dem Design des industriellen Umfeldes. Es zielt in erster Linie auf das Erfinden und Entwickeln von innovativen Produkten und Services, später auch Problemlösungen ab, die auf die Bedürfnisse des Menschen (User, Nutzer) ausgerichtet sind. DT als NUR einen Prozess zu bezeichnen ist zu kurz gesprungen. Es beeinhaltet auch ein geeignetes Mindset. Im Business-Alltag entwickelt sich sein Lösungspotenzial für neue Anforderungen zu einer lebendigen Innovationskultur und glänzt, wenn ganzheitliche und nutzernahe Lösungen gefragt sind.

Kreatives Framework - systemisch mit DesignThinking
Kreatives Framework – systemisch mit DesignThinking

Unklar ist, ob Kelley, Winograd und Leifer “Design Thinking” als solches Neu erdacht haben. Der Gedanke, bestehendes Wissen und Erkenntnisse der Kreativitätsforschung, gepaart mit dem des Industrie-Designs nur unter diesem Namen zu “vermarkten”, ist zulässig, aber unerheblich, denn DT wirkt, wenn es richtig und konsequent genutzt wird.

design-thinking - eine Grundlage

Um es zu erkennen:
Nur in der Mitte findet Innovation statt … alles andere ist DAFÜR notwendig.

Die erste Grundannahme (dieser Begriff wird auch gerne im NLP benutzt) des DT ist, dass echte Innovation, also ein evolutionärer Fortschritt, sich in der Schnittmenge (obiges Bild, Pfeil) dreier gleichberechtigter Wirkgrößen (Wirtschaft, Technik, Mensch) entsteht. Die Innovation vereinigt also gleichberechtigt(!) Attraktivität, Umsetzbarkeit und Wirtschaftlichkeit. Fehlt diese Gleichberechtigung, wird die Innovation mangels (ein- oder zweiseitiger) Akzeptanz scheitern. Oder anders gesagt: Sind Mensch, Technik UND Wirtschaft nicht nahe genug (thematisch) zusammen – keine Schnittmenge und Innovation stirbt als Halluzination. Ein gern gemachter Planungstrugschluss in Unternehmen, die “oben” noch Linienstrukturen leben und “unten” ein bischen Agile, mit z.B. Scrum oder Kanban, ‚rumwurschteln‘. Lesen Sie dazu auch hier.

Die zweite Vorraussetzung ist, das der Ansatz selbst “human-centered” – sich also am Individuum orientiert. Irgendwie logisch, weil es immer Menschen sind, die einerseits Aktionen ausführen und auch etwas zeitversetzt die betroffenen Nutzniesser. Vorab wird geklärt, die Bedürfnisse der Zielgruppe wertfrei zu beobachten, zu identifizieren und zu verstehen. Die Einsichten und Erkenntnisse daraus ergeben dann den Startpunkt für die Ideengenerierung. Hierbei ist zu beachten und auch interessant, wie im Bild dargestellt, dass es durchaus auch Iterationen innerhalb dieser Ideen geben kann. Das ist gewollt. Durch ein frühes Testen, (auch eines Hand-Prototypen), einem Erstellen eines funktionierenden Prototypen werden Ideen konkretisiert – es verdichtet sich eine akzeptable Lösung und Schwachstellen werden schon gedanklich per ‚pre-Mortemaufgedeckt.

Die Mechanik ist selbsterfüllend. Weiterhin ist zu beachten, dass der Fokus nicht(!) auf Details liegt, megagenau ist oder Regularien einer angestrebten Konformität unterliegt. Genau das sollte nicht sein, sonder es soll umfassend experimentiert und dabei neue Erkenntnisse gesammelt werden. Einzelne Steps werden wiederholt und modifiziert und wieder in den Prozess gegeben. Es entsteht (zwangsläufig) ein zunehmend besseres Verständnis für die Anforderung und mögliche Lösungen.

Mit Interdisziplinarität und T-Profil

DT funktioniert gut bis optimal, wenn Meschen (ich sage lieber Akteure) aus verschiedenen Fachbereichen, Gruppen, Abteilungen und vor allem auch Hierarchieen zusammen kommen. Je bunter der Mix, desto besser.

  • Methodische Kompetenzen und Know How zwischen den Fachbereichen werden ausgetauscht.
  • Das Team in der DT-Gruppe verfügt somit über ein viel breiteres Wissen, um eine Lösung zu finden.
  • Jedes Mitglied des DT-Teams bringt seinen eigenen Blickwinkel und seine eigenen Erfahrungen mit ein. Das ist insoweit wichtig, und hier grüßt wieder das NLP, dass es niemals nur eine (richtige) Interpretation oder Fähigkeit gibt.

T-Profil? Für das DT eignen sich besonders Akteure, die mit einem T-Profil ausgestattet sind. Das T-Shape-Konzept geht auf Dorothy Leonard-Barton (1995) zurück. Das Profil, also die Anlagen und die Fähigkeit, derart zu denken, zeigt ein T: die senkrechten Balken beeinhalten eine Spezialisierung und Expertenwissen (z.B. Software, IT oder Maschinenbau, auch bekannt als Hardskills), der darüberliegende Balken steht für Mindset, Interesse, Offenheit oder Querdenken (über benachbarte Themen) gegenüber anderen Menschen, Disziplinen und auch der Umwelt. Dieses Modell lässt sich auch auf Rollen und Teams übertragen.

Ziel und Vorraussetzung von DT ist, eine gemeinsame Sprache und auch Verständnis zu finden, um interdisziplinär optimal zu arbeiten. Am Beispiel eines Web-Teams könnte das so in etwa aussehen:

T-Shaped Model Beispiel
T-Shaped Model Beispiel

Und die gemeinsame Sprache heisst nicht nur deutsch oder englisch, sondern ein ein(!)deutiges Verständnis in der Gruppe zu der Anforderung und der gewünschten Lösung. Dafür ist eine (Fremd-) Sprache nur ein Vehikel und erzeugt kulturell bedingt, teilweise erhebliche Verluste. Neben der reine Kommunikation kann das auch das Umfeld, indem gearbeitet wird, positiv angepasst werden. Flexible Möbel, mobile Trennwände mit viel Platz für Notizen, ausreichend Arbeitsmaterial wie Post-Its etc. fördern jeden kreativen Prozess, der hier ausdrücklich gewünscht ist. Die Anforderung ist, Gedanken und Wissen für alle sichtbar zu machen und auch bewusst Denkensgrenzen zu überwinden. Daneben sind auch Rückzugsmöglichkeiten, stille Ecken und ähnliches sinnvoll, um bei Bedarf ungestört arbeiten zu können.

Struktur und Aufbau von DT

Auch DT (DesignThinking) hat ein Modell, welches gut geeignet ist, sich an der Methode zu versuchen. Es ist eine Orientierung für diese wegweisende Kreativitätstechnik.

Die einzelnen Schritte von DT stringent zu befolgen macht wenig Sinn (bis auf den Start) – Iterationen sind gewollt. Das Vor- und Zurückspringen in andere Phasen zu einem beliebigen, vorherigen oder späteren Punkt ist gewollt, solange die Arbeitsergebnisse sauber dokumentiert werden. Schon alles passiert:  Teilnehmer generieren schon kurz nach Start einer Session Ideen für die Lösung, basteln einfache Prototypen oder fangen wie wild an, PostIT’s zu schreiben, um das Problem besser zu verstehen. Wichtige Empfehlung: nicht unterbrechen!

Der DesignThinking Process, wie er an der Stanford University gelehrt wird, enthält sechs Phasen (es gibt noch mehr Modellierungen, hier die klassische):

  1. Understand
    Solange das Problemfeld, die Anforderung nicht berstanden und klar ‚begriffen‘ wurde, lohnt kein Start. Das Ziel ist es, dass alle Akteure zu Spezialisten werden. Ein Glossar mit eindeutigen Begrifflichkeiten wird angelegt und ein gemeinsamer Arbeitsplatz eingerichtet. Ein Research wird geplant und eingeleitet. Ohne zu wissen, was schon da ist, kann nichts neues entstehen.
  2. Observe
    Es wird eine (möglichst) umfassende, wert- und vorurteilsfreie Auseinandersetzung mit der Zielgruppe durch Beobachten, Befragen und Interagieren gesucht. Dabei ist wichtig, die Zielgruppe und deren Bedürfnisse vor Ort (oder auch virtuell) zu verstehen, nachzuvollziehen und zu erfassen. Der offener Dialog mit Menschen außerhalb der Zielgruppe (Innensicht, Aussensicht) kann wertvolle Inspiration liefern. Schnell werden, sofern auffindbar, analoge Situationen, die Probleme verursacht haben, erkannt – Futter, um deren Lösungen zu studieren und in die eigene Anforderung zu integrieren. Wichtig ist, die elfenbeinernen Büroräume – und -Türme zu verlassen und in den Lebensalltag der relevanten Interessensgruppen einzutauchen. Alle daraus resultierenden Einsichten werden gesammelt – ohne Bewertung und das ist hier schwierig.
  3. Point-of-view
    Die erhaltenen und auch erarbeiteten Erkenntnisse werden in einem gemeinsamen Statement, der ausdiskutiert (z.B. mit Storytelling) wird, zusammengeführt. Dieser Teil ist die gemeinsame Basis des weiteren Handelns. Es entsteht das(!) gemeinsamen Gesamtbild, wo alles verknüpft ist. Anhand von Visualisierungen und Abstraktion werden anschließend Info-Fragmente zusammengefasst und Muster identifiziert. Skizzen (oder besser MindMaps) visualisieren explizit das vorhandene Wissen und maches kommunizierbar. Auch wenn es widersprüchliche Beobachtungen der Akteure gibt: Alles in die Visualiesung, denn das übergeordnete Ziel ist das Vorhandensein eines gemeinsamen Wissenstands.
  4. Ideate
    Hierfür kann prinzipiell jede beliebige Kreativitätstechnik wie zum Beispiel Brainstorming angewendet werden, um neue Ideen, und das möglichst viele(!), zu finden. Die Ideenvorschläge werden strukturiert und geclustert. Schon jetzt ist erkennbar, dass aus dieser Menge an Ideen die vielversprechendsten bezüglich Attraktivität, Umsetzbarkeit und Wirtschaftlichkeit herrausstechen werden und diese sind das theroretische Produkt der Arbeit. Aufgrund der Ausrichtung zentriert am am Menschen ist Attraktivität etwas stärker zu gewichten als Umsetzbarkeit und Wirtschaftlichkeit.
  5. Prototype
    Jetzt wird gebaut (mit welchen Mitteln auch immer), denn es soll ein Prototyp entstehen. Prototypen können verschiedene Formen, nicht nur physisch, annehmen: vom Papiermodell über ein Rollenspiel bis hin zu einer neuen Story mittels Storytelling. Ziel ist, die Idee zu verstehen und dann auch weiterzuentwickeln. Voila: Der Grundstein der Iteration. (d.h. Wiederholung) ist gelegt. Die Prototypen aus dem vorherigen Durchlauf dienen als weitere Ideengeber.
  6. Test
    Die funktionierenden, heisst konkreten Prototypen, werden in einem offenen Dialog der Zielgruppe vorgestellt. Das entstehende Feedback gibt weitere Anhaltspunkte für Verbesserungen oder Alternativen. Ja, auch ein Prototyp und damit eine Idee kann an dieser Stelle letztlich verworfen werden. Das Gute daran ist, dass somit mehrere Schwachstellen aufgedeckt wurden.

Zahlreiche Schleifen durch diese Prozessschritte führen zu einer kontinierlichen Annäherung an eine Lösung. DT sieht vor, dass die einzelnen Phasen bei Bedarf bewusst nichtlinear abgearbeitet werden. Gerade die Sprünge machen den Reiz aus – sofern diese anstehen, sollten sie nicht ausgelassen werden. DT strebt nach dem gezielten Wechselspiel innerhalb des geforderten Themas von Beobachten, Interpretieren, Aufstellen von Hypothesen sowie Ausprobieren und dem daraus resultierenden Annähern und Erreichen einer Lösung, ein Problem eines (End-) Kunden (oder Kundengruppe) zu lösen.

Design-Thinking-Prozess deutsch
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