Die glorreichen 7 (Bedürfnisse wahrnehmen)

Teamzusammensetzung … steuern

Menschen sind neu zu einem Team zusammengekommen, Mitarbeiter in ein anderes Team versetzt worden. Neue Kollegen suchen ihren Platz im Team. Nachdem man sich vorsichtig beschnuppert und orientiert hat, kann es in der Teamentwicklung stürmisch werden. Das Storming ist die Phase, in der Positionen und Rollen im Team geklärt werden.

Wenn Agilisten hier nicht unter Berücksichtigung der Bedürfnisse steuern, zerbrechen viele Teams. Die Teammitglieder suchen in dieser Phase nach sozialer Orientierung: Wer ist mir hier sympathisch und wer nicht? Wo stehe ich in der Gruppe? Wie vertrauenswürdig ist das Team für mich? Wo kann ich offen sein, wo nicht? In offenen, häufiger aber in verdeckten Konflikten kämpfen die Teammitglieder um ihre Position im Team.

operative … Führung (Scrum, Kanban, etc.)

Zum operativen Geschäft gehört das Handeln und Denken im aktuellen, agilen Geschäftsalltag – die kurzfristig und ablauforientierte Planung, das sogenannte Tagesgeschäft. Das operative Geschäft besteht aus (sehr detaillierten) Zielvorgaben und betrifft beispielsweise einzelne Leistungen bzw. Produkte und die unteren Organisationsarbeiten. Aber bitte schlank!

Damit ist innerhalb von agilen Methoden auch das Einhalten der definierten Zeremonien gemeint. Zum operativen Geschäft gehört auch die Führung und das Coaching einzelner Mitarbeiter (-Gruppen). Verantwortlich ist das operative Management – also auch der Scrum- oder Kanban Master.

… Prozesse und Systeme definieren

Die agilen Methoden haben in ihrer grundsätzlichen Ausrichtung einen Leitliniencharakter und geben einen Rahmen vor, in dem sich bewegt werden soll. Es wird mehr das Was und womit beantwortet. Spitzfindigkeit: IN dem sich bewegt werden soll. Mit Prozesse und Systeme definieren ist der Rahmen als solches gemeint, ggfls. je nach Kontext und Anforderung daran mitzuwirken, ob zum Beispiel Mischformen agiler Methoden nicht sinnvoller oder effektiver für das Team sind, um die Ziele besser (später erst schneller) zu erreichen. Zerlegen Sie mal NOT und wendig

Das erfordert Fingerspitzengefühl und etwas unternehmerische Weitsicht sowie Kenntnisse der innenliegenden Abhängigkeiten. Ergibt sich ein Verbesserungspotential, welches iterativ getestet und eingeführt werden kann, ist das die Aufgabe des Agilisten.

strategische, … Führung im Team

Hier ist der Agilist nicht nur in 2 Bereichen gefordert, sondern auch in 2 Dimensionen. Das strategische Handeln richtet sich AM Endkunden, auch mit agilen Methoden aus. Das visionäre zielt mehr auf die Entwicklung des Teams oder der Orga im Kontext der Anforderung MIT dem Kunden, wie und mit welchen Mitteln der Agilist das Team, die Organisation und den Kunden beeinflussen kann. Beides kann nur langfristig angelegt sein, alles andere ist Strohfeuer und verbrennt auch als solches.

Letzteres ist deutlich mehr auf der Seite der Unternehmensführung zu sehen, was aber nicht verbieten soll, hier auch einen positiven Einfluss zu nehmen (sofern er gefragt wird, also empfehlender Charakter). Ein qualitatives Langzeitziel in der visionären, agilen Arbeit verkörpert die qualitative, langfristige Position des Teams und ist dann sozusagen das Leitbild (des Teams). Dahinter steht die klare Vorstellung, wohin das Team sich entwickeln soll und wird. Diese klare Vorstellung ist die wichtige Botschaft, die eine agile Vision sendet (und ist bitte nicht mit einem Wunschbild oder Halluzination zu verwechseln).

die kulturelle, … Führung

Soziologische Effekte müssen beachtet werden! Nur kurz drei Sätze zur Herkunft der Agilität und den Methoden: Die Wurzeln und Quellen von Scrum oder Kanban sind im technischen (SW-Entwicklung, Auto-Industrie) Umfeld zu finden. Die Menschen darin sind aber eindeutig im sozialen, soziologischen und verhaltensökonomischen Umfeld verortet. Der erste Defekt ist die Fehlannahme, dass alleine Prozesse, Tools und Technik die Agilität ausmachen. Das ist ein Fehler in der Akzeptanz, dass Menschen genau diese Prozesse, Tools und Technik bedienen.

Die Handlungsoption des Agilisten, nach dieser Erkenntnis, sollte von kulturellen (im einzelnen, im Team) Einflüssen bestimmt sein, um AUF diesem Feld handeln. Werden kulturelle Prägungen, aus welchem Grund auch immer, missachtet, können die besten Tools, Prozesse und Techniken kaum greifen, weil der Handelnde, also der Mensch, den Sinn und Zweck (siehe Bedürfnisse) entweder gar nicht verinnerlichen kann oder aufgrund Verletzungen seiner Bedürfnisse interveniert.

Entwicklung von Team und Mitarbeitern …

Die sechste Option ist die intrinsische Motivation des Agilisten, einerseits einen Entwicklungspfad zu erkennen und andererseits diesen für das Team auch zu gestalten. Dieses Feld umfasst, sofern Kenntnisse darüber vorliegen, Themen wie Reifegrad bis zu DISC-Modellen, um Prägungen und Potentiale des Einzelnen greifbar zu machen. Das ist eine großteils beobachtende und analytische Tätigkeit, wo auch der Agilist für sich selbst permanent reflektiert, ob das, was er wahrgenommen hat (Achtsamkeit), validierbar und somit entwickelbar ist oder nur eine Momentaufnahme darstellt. Gerne verwechselt: Es geht nicht um Beurteilung oder Benotung, es geht wertfrei, wertschätzend und wohlwollend um die Dinge, die so sind, wie sie sind und ob das Team oder der einzelne Akteur bereit ist, hier etwas zu verändern oder zu verbessern. Legen Sie hier reflexartiges „gut“ oder „schlecht“ an, habe Sie auf dieser verfehlten Ebene verloren.

Agile sein im Moment … mit Persönlichkeit

Die ausgeübte Agilität wird von der Person und dessen Persönlichkeit geprägt. Als Persönlichkeit werden alle prägenden Eigenschaften eines Menschen bezeichnet. „Charakter“ oder „Temperament“ gehören dazu, sind es aber nicht allein. Eine Formel für Persönlichkeit gibt es nicht, da die Summe aller Eigenschaften und Erfahrungen einer Person aus seinem Leben diese Persönlichkeit ausmacht. Sie beinhaltet ein individuelles, „dynamisches Ordnungssystem“ des Trägers, das es möglich macht, sich ständig an die Veränderungen seines Umfeldes anpassen zu können (nahezu reine Agilität) und ist ständig in (Weiter-) Entwicklung.

Mit dieser 7. Handlungsoption (sowie weiteren Erkenntnissen, die in diesem Blog stehen), kann der Agilist genau mit seinen abgeleiteten Werten, Erfahrungen und dem erworbenen Wissen das Team in nahezu jeder Situation führen – wenn Teams (und Management) folgen (wollen).

Schluss – mit Wahrnehmungen

Auf der vorherigen Seite ist viel Theorie beschrieben. Sind Sie irgendwie betroffen? Und haben das SO noch (gar) nicht gesehen? Oder gespürt? Das ist meine Wahrnehmung. Um Sie jetzt wieder aus diesem Artikel zu führen, Ihre gefühlte Skepsis wieder zu beseitigen, hier ein (etwas lustiger), aber wahrer Clip von Thorsten Havener, den ich schon live auf der Bühne erleben durfte. Aber so ist es. Wahrnehmung – gepaart mit Achtsamkeit.

Menschen wahrnehmen – Die Kunst der (achtsamen) Wahrnehmung // Thorsten Havener

1 Kommentar

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