Die glorreichen 7 (Bedürfnisse wahrnehmen)

(jetzt) Noch nicht: Ein Schluss

Wie jedes Jahr reitet eine üble Bande Pistoleros mitsamt Anführer in ein namenloses, kleines Dorf an der Grenze ein. Es plündert mit Gewalt (Missachtung aller Bedürfnisse) die Vorräte der hier lebenden Bauern. Die Dorfbewohner sind nicht mehr bereit, diese Situation (Schmerzen) hinzunehmen. Sie machen sich auf, hinter der Grenze Waffen zu kaufen, um ihre Situation nötigenfalls mit Gewalt (Abwehr, Widerstand) zu ändern. Sie treffen dort einen wagemutigen Cowboy, der ihnen rät, stattdessen erfahrene Draufgänger und mutige Männer für ihre Sache zu gewinnen. 

Der etwas klamme Revolver-Artist selbst lässt sich engagieren und gewinnt fünf weitere Desperados, jeder ein Individualist, aber guter Kämpfer (6, um zu befrieden), für die Verteidigung des Dorfes.
Als Letzter stößt ein junger Heißsporn, der schwer zu greifen ist (der Sinn als 7. Bedürfnis) zur ungleichen Gemeinschaft – und die glorreichen Sieben rüsten sich mit Geschick und Plan zum finalen Gefecht. Wer hat nun Recht?

Viele (gute und ehrliche) Männer fallen, die bösen Pistoleros werden besiegt und vertrieben. Und: Wer hat nun gewonnen?

In meiner Welt: Gewonnen hat das Dorf (das Team, das auf seine ureigenen Bedürfnisse geachtet hat), nicht die Revolver-Männer. Revolvermänner verlieren immer. Mit Gewalt (Missachtung der Bedürfnisse) ist keine Motivation zu erzeugen. Diese stirbt – vorab. Die Revolvermänner: Die waren motiviert.

Und jetzt: Folgen Sie mir bitte in ein Gedankenspiel, in dem Sie (nicht) beliebig Worte austauschen (wenn Sie möchten): Ich biete (u.a.) an: Team, Scrum-Master, Agilist, Organisation, Silos, Management, Verhalten, Scheitern, Mut, Begrenzung, Planung, usw. – Sie merken, wo ich Sie gerne hinführen möchte.

Zweite Abgrenzung

Die 7 Optionen des Agilisten

Der Agilist (Scrum-Master, Coach) ist gut beraten, auf die Bedürfnisse des Teams zu achten und dafür Aufmerksamkeit zu verwenden. Diese 7 Optionen decken zu ziemlich den gesamten Tätigkeitsbereich ab, was ein Agilist in seiner Arbeit unternehmen kann.

  • Die Teamzusammensetzung steuern
  • die operative Führung (Scrum, Kanban, etc.)
  • Prozesse und Systeme definieren
  • Die strategische, visionäre Führung im Team
  • die kulturelle Führung (soziologische Defekte behandeln)
  • Entwicklung von Team und Mitarbeitern
  • Führung im Moment mit Persönlichkeit

Was sich dahinter im einzelnen verbirgt – lesen Sie weiter. Neben den 7 Optionen sehe ich diese Gedankenkette als treffend an, denn agiles Arbeiten verändert Werte, Prinzipien und Zuständigkeiten. Und das ist noch ‚lieb‘ formuliert, weil weder Training, Coaching noch Mentoring es vollumfänglich greift. Was hat das jetzt damit zu tun? Zum einen brauchen Unternehmen Fachleute, die sich mit diesen Prozessen und ihren Dynamiken auskennen und diese auch vermitteln können. Ob dafür komatiöse PPT-Orgien geeignet sind – fraglich, aber schön einfach. Und selten kommt dabei ein oder der Erkenntnisgewinn bei raus.

Zum anderen werden mit der Einführung eines agilen Projektmanagements auch gewohnte Hierarchien, Zuständigkeiten, Werte und Prinzipien über den Haufen geworfen. Also mal in weniger ‚lieb‘: Hierarchien werden entschlackt (und da sind Menschen betroffen – welche?), Werte (ohje, dieser Vektor zeigt direkt zum „Hades“ eines jeden Einzelnen, der mit übergeholfenen Werten (Kindheit, Schule, Ausbildung, Berufsleben ausgestattet (oder überfüllt) ist – das ist die Kante ‚Glaubenssätze‘) und Prinzipien, die gedanklich (erst einmal) gar nicht schmecken, weil „fremd-denken lassen – und einfach befolgen“ so schön einfach ist. Scenario: Innerhalb eines agilen Teams kann jeder einmal die Führung übernehmen, die klassische Verantwortung von Führungskräften wird geteilt.

Was zunächst recht simpel und notwendig klingt, entpuppt sich bei der Umsetzung agiler Arbeitsweisen als gar nicht so einfach. Woran liegt das? Wenn man so will, brauchen agile Teams auch agile Unternehmen mit entsprechend agilen Strukturen. Agilität verändert Unternehmen dauerhaft und damit auch die Haltungen, Erwartungen, Werte und Prinzipien der Führungskräfte und Mitarbeiter gleichermassen. Ich gehe mal einfach davon aus, dass Sie ein paar meiner Artikel gelesen haben.

neben den allgemeinen Aufgaben

Somit definiere ich (weich) und etwas weiter gesteckt: Agile Coaches sind gut beraten, bei ihrer Arbeit eine große Rollenflexibilität und auch Dynamik zu zeigen und zu leben. Mal ist die Herausforderung, Mitarbeiter oder Kollegen zu coachen und die Lösung tatsächlich im Klienten selbst zu suchen. Im nächsten Termin gilt es jedoch, auch zu beraten und nicht selten auch aktiv mitzugestalten. Sie sind oft Sparrings-Partner für das Management (oder einzelne Protagonisten, dann sind wir beim Mentoring), wenn es darum geht, wie die gewünschte Entwicklung der Person oder des Wirkungsfeldes vorangetrieben werden kann. Deshalb braucht der Agilist, neben gewissen „Macherqualitäten“ (Faciliator), auch Rückgrat und ein ­gewisses Standing in der Organisation, sonst erleiden dieser schnell Schiffbruch.

Die Krux an dem Thema ist: Das Unternehmen hat den Agilisten (was halten Sie von Rebell?) genau deswegen geholt – War diese Entscheidung gut und nachhaltig durchdacht?

Der achtsame und aufmerksame Agilist (Scrum-Master, Coach) beherzigt somit die Bedürfnisse des oder seines Teams. In Widerholung, weil es wichtig ist, der Überblick (mit meinen Präzisierungen):

  • Die optimale Teamzusammensetzung steuern
  • die schlanke, sinnvolle, operative Führung (Scrum, Kanban, etc.)
  • notwendige Prozesse und Systeme definieren
  • Die langfristig motivierende, visionäre Führung im Team
  • die kulturelle (LINK: Kultur) Akzeptanz fördern (soziologische Defekte erkennen)
  • Entwicklung von Team und Mitarbeitern durch iteratives Lernen
  • Führung im Moment mit Überzeugung und Persönlichkeit

1 Kommentar

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