Die glorreichen 7 (Bedürfnisse wahrnehmen)

Die Zahl 7 … und Bedürfnisse?

Was hat es damit auf sich?

Blicken wir mal etwas weiter nach links oder rechts. Es soll ja alles und irgenwie eine Bedeutung haben. Auch die Zahl „7“ – so wird es gesagt.

Angeblich eine magische Zahl. Mythos? Nun, in Kürze (ich will hier noch über was wirklich wichtiges schreiben). Somit: Eher weniger, aber sehen wir mal genau hin:

Kurz: Die 7 steht (auch) dafür, eine alte Ebene an Erfahrungen abzuschliessen und eine neue zu öffnen. Aha, erneuern? Auch Agile? So aus meiner Erfahrung gesehen: JA. Nicht nur – sondern erst: ER-kennen.

7 Tage, Gott und die Welt, die 7 Tod-Sünden (und ihr Pendant, die 7 Tugenden), bei Budda 7 Übel, 7 Freuden (jap. shichinan shichifuku 七難七福), James Bond (007) und Tod und Teufel – ach ja, die 7 apokalyptischen Reiter, 7 fette und 7 magere Jahre unter dem 7-Gestirn, 7 Weltwunder um 7 Weltmeere herum unter 7 Farben des Regenbogens, 7 Sinne (des Menschen), die Grimms nutzen die 7 reichlich und Barden gingen und sangen mit 7 Tönen über 7 Brücken, was für viele ein Buch mit 7 Sigeln ist, weil viele Menschen die 7 Weisen der griechischen Philosophie „ausge-7-t haben. Jetzt aber los: Mit 7-Meilen-Stiefeln …

Eine tragfähige Brücke

Sehen Sie oben das Bild. Kennen Sie (sollte zumindest). Bei 7 Reitern, Stiefeln und Mythos bin ich hängen geblieben. Erst recht bei Erneuerung, womit wir bei Agilität, also meinem Thema, sind. Da gibt es eine Erzählungen (in unterschiedlichen Fassungen), die IM Gleichnis der Erneuerung, und das mit Defekten, Mut und Konsequenz, auch gleich die Begründungen (Purpose, besser Sinn) dafür mitliefert. Die Brücke ist hier der Inhalt der Geschichte, dazu später mehr. Hier ist meine Eingangsfrage, die mich seit längerem beschäftigt (und sich in dem Film-Thema deutlich zeigt):

Die Bedürfnisse des Menschen, diese wahrzunehmen – und für echte, intrinsische Motivation zu nutzen – Ist das eine eine Kunst? Wie viele gibt es und welche (wirklichen) sind das?

Das Ziel agil zu arbeiten, um eine Transformation zu stemmen, ist Entwicklung auf allen Ebenen, die von Wahrnehmungen gesteuert werden. Dafür haben wir Menschen 7 Sinne. Veränderungen können nur intrinsisch motiviert geführt werden. Das Ziel, mit agilen Methoden zu arbeiten, um eine Transformation zu stemmen, ist Entwicklung. Entwicklung des Systems (grob gesagt die Orga) und gleichzeitig der ausführenden Menschen (die durch Verbindungen untereinander die Organisation überhaupt ermöglichen). In diesem Artikel geht es um die 7 Bedürfnisse eines jeden Einzelnen. Als Randbetrachtung, auch zur Führung, die bei der Arbeit mit Menschen aktiv und bewusst geführt werden, um zielgerichtete Veränderungen zu manifestieren. Führung werde ich hier nicht weiter ausführen, weil auch ein Leader – nur ein Mensch mit Bedürfnissen ist.

Grundbedürfnisse und Wünsche der Mitarbeiter

Wer mitarbeiterorientiert führen und seine Mitstreiter, auch als Agilist, an sich binden will, sollte ein gutes Verständnis der menschlichen Psyche haben, denn diese Art der Führung stützt sich auf Grundbedürfnisse und Wünsche der Mitarbeiter. Dieser Artikel beleuchtet die psychologischen Voraussetzungen ebenso wie die Voraussetzungen in der Kultur des Unternehmens. Gerne wird von Führungsstil gesprochen. Es gibt wie immer (behauptete) Vorteile und klassische Vorbehalte, die hier nur kurz beleuchtet werden. Im Arbeitsalltag als Agilist ist dieser gut beraten, die 7 menschlichen Bedürfnisse, die die Basis einer intrinsisch motivierten Entwicklung sind, zu kennen und zu nutzen.

Vorweg die erste Erkenntnis:

Angst führt – nirgendwo hin. Außer zu Widerstand

Als Agilist beschäftige ich mich natürlich auch mit Randthemen, die neben den technischen Mitteln wie Prozessen, Tools und Methoden liegen. Eine weitere Erkenntnis ist, das fast alle technischen Mittel, mal mehr oder weniger, richtig sind und im geforderten Kontext ihre Aufgabe erfüllen. Und doch, es gibt Situationen, wo diese nicht greifen. Warum? Es sind die Menschen, die Mitarbeiter und Kollegen, die hier Sand in das Getriebe (einer digitale Transformation) streuen. Da habe ich genauer hingesehen, um für mich zu erkennen, ob hier bewusst, also mit Wille und Zweck, gehandelt wird. Mit Zweck: JA, mit Wille: eher NEIN. Der Zweck ist sachorientiert, der Wille kommt woanders, oft ganz wo anders her und ist weniger ein Wille als mehr ein Reflex. Also musste ich noch eine Stufe tiefer.

Im Nirgendwo ist der Reflex des Widerstandes

Ein Reflex ist eine Reaktion, über die der Ausübende im Moment des Entstehens nicht nachgedacht hat. Es ist ein Impuls, der noch tiefer und weiter unten ausgelöst wird – im wahrsten Sinne „hochpoppt“. Erst etwas später (Millisekunden) kommt das aktive Bewusstsein, legitimiert und / oder akzeptiert dann diese Handlung, die als Reflex nicht immer zielführend im Kontext einer Transformation ist. Was geht da vor? Was triggert derartige Reflexe an und warum haben derartige Verhaltensmuster alle Menschen? Was kann ich als bewusster und verantwortungsvoller Mensch tun, um damit achtsam und respektvoll umzugehen?

2 Faktoren: Erkennen und darauf eingehen

Der (Team-) Kollege, Mitarbeiter oder Ausführende steht im Mittelpunkt – und es geht doch irgendwie wieder um Führung. Diese ist viel diskutiert und mit etlichen Metern an Fachliteratur bereits ausgestattet. Somit ist Führung auch eine Grundlage der mitarbeiterorientierten Führung. Führt ein Agilist, Scrum-Master oder Coach? Ja, irgendwie und konkreter schon, und deshalb sollte sich zunächst der Agilist darüber klar werden, welche Bedürfnisse die Menschen eigentlich, also wirklich, haben.
Die Kernaussage ist: Werden diese Bedürfnisse nicht erfüllt, wird jede Mechanik früher (vereinzelt) oder später (deutlich) scheitern.

Hier baut sich ein Spannungsfeld mit 2 entgegengesetzten Richtungen auf, wobei eine knackige Aussage als Klammer es gut trifft: „Führung findet NUR statt, wenn auch jemand folgt“.

  • der Agilist braucht das Vertrauen und den Zuspruch, in dem er Bedürfnisse (seitens der Teams, seitens des Managements) erfüllt, ob erkannt oder nicht (instinktiv) – (das wäre sein oberflächlicher Reflex) und
  • der Agilist kann nicht (nur) der ‚gute‘ Freund und Kumpel sein, denn er muss Verhalten und Entwicklung, auch unkonventionell, hinterfragen (was nicht immer sofort als zielführend verstanden wird.), ganz gleich ob erkannt und / oder gezielt darauf eingegangen.

Bitte wie aus diesem Spannungsfeld wieder herauskommen? Folgender Gedanke kann helfen: Ich akzeptiere diese Punkte (erkenne diese auch für mich als richtig an), ich respektiere diese Ausführung (habe diese zur Kenntnis genommen, teile diese aber nicht) oder ich folge der Ausführung, was in diesem Beispiel impliziert, dass ich a) das mit trage und b) mein Handeln danach ausrichte.
By the way: Folgen – aha: Führung, also müssten jetzt doch irgend welche Bedürfnisse (zumindest oberflächlich) erkannt und auch befridigt worden sein, oder? Zurück zu den Bedürfnissen …

Eine grobe Orientierung sind diese 5 Bedürfnisse:

  1. Physiologische Bedürfnisse: Grundbedürfnisse zum Überleben: Essen, Trinken, Schlafen
  2. Sicherheitsbedürfnisse: Geborgenheit, Gesundheit, Orientierung, Planung
  3. Soziale Bedürfnisse: Freundschaft, Zugehörigkeit, Kommunikation, Mitmenschlichkeit
  4. Individualbedürfnisse: Selbstvertrauen, Respekt, Gerechtigkeit, Anerkennung, Erfolg
  5. Entwicklung, Wachstum: Selbstverwirklichung: (ansteigend, sobald die Bedürfnisse 1.- 4. gedeckt sind), Unabhängigkeit, anspruchsvolle Bestätigung, angemessene Entlohnung, Karriere

Das war mir noch zu oberflächlich – aber als Basis hilfreich. Maslow ist bekannt. Die Postulate dazu sind im ganzen Internet und in der Managementliteratur verstreut. Ich halte es für sinnvoll, Die Herzberg-These (2 Faktoren Theorie), die auch mittlerweile bewiesen ist, hier an dieser Stelle wieder in Vordergrund zu holen. Es ist der Leitsatz (der gerade in der Agilität eine erhebliche Wirkung hat):

Zufriedenheit ist nicht, wenn die Gründe für Unzufriedenheit (Hygiene) nicht mehr vorliegen. Zufriedenheit stellt sich erst dann ein, wenn etwas anderes hinzu kommt: die Motivatoren.

Ja, diese These in ihrer ursprünglichen Form hatte durchaus Kritikpunkte, die später behandelt und weiter spezifiziert wurden. Mir ist wichtig, die Mechanik dieser Forschung zu zeigen.

Hygiene und Motivation

Ich möchte (hier Hygiene, ich meine die emotionale oder geistige) es mal ganz einfach und nur menschlich machen: Wie sinnvoll ist es, sich erst zu schminken (Motivation) und anschliessend zu reinigen? Zufriedenheit stellt sich erst ein, wenn beides in der richtigen Reihenfolge geschieht. Es muss erst die Hygiene optimiert werden, bevor es an die Motivation gehen kann. Oder wie ich es an anderer Stelle schon schrieb: Erst aufräumen und (ent-)sorgen, dann neu gestalten. Erschrocken und auch zufrieden sehe ich, dass sich dieses Prinzip sehr oft und ’schwarz / weiss‘ wiederholt. Auch bei der agilen Arbeit – Es gibt schwarze Löcher, in die ich sehen durfte …


1 Kommentar

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  1. […] Schritt voraus sein. Das sind die üblichen Verdächtigen der vorgeschobenen Motivation, die Klassiker-Buzz-Sätze für die Führungsrunden. Ein Unternehmen damit agil zu […]

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