Agile Transformation alles Neu Fluch oder Segen - nur den Apfel anmalen reicht nicht

Team killt Genie

Teamarbeit killt den Genius in jedem Einzelnen. Teams sind mega-in. In vielen Formen. Horizontal, vertikal, diagonal, offiziell, verdeckt, sichtbar und mehr. Das Silicon Valley, mittlerweise auch Deutschland, ist voll mit Großraumbüros, in denen Mitarbeiter dicht an dicht sitzen und miteinander arbeiten – sollen. Selbst gesehen im benachbarten Ausland: knapp 4-5 qm Raum pro Mitarbeiter. Und wenn Neue kommen, dann wird zusammen gerückt. WIR ist das große Ding. Individualismus, Ego, Meins und Deins: klare getrennt, gestern = Achtziger! Schon wieder so ein schwarz (Du, Ich) – weiss (wir, Team, Kollektiv) – ohne Grautöne und undifferent.

(Grund 4) Der geschätzte brandeins-Autor Wolf Lotter schreibt es in der Publikation „Wir“ (im Schwerpunkt) wie gewohnt auf eine provokant-kluge Weise: „Die Theorie vom schlauen Kollektiv kommt dem alten Wir-Gefühl sehr entgegen. Sie setzt Quantität vor Qualität und bestätigt Manager in ihrer Annahme, dass auch beim Denken die Normierung – also der Prozess und die Methode – wichtiger ist als der Unterschied.“ Zack, das ist nicht agil, aber schön konform – und die Wahrheit. Somit ist der Fokus auf „Team“, weitergedacht, Verschwendung. Wer etwas Ahnung hat, bei dem klingeln mindestens 3 Arten der Verschwendung aus dem KaiZen. (JA, es gibt noch eine 4. Art) Es wird Innovationspotential verschenkt. Begabte Einzelkämpfer haben keine Lust auf Großraum. Diese performen vor allem dann, wenn sie allein sind – oder unter ihresgleichen (und das ist eher nicht das Team). Diese alle in Freelancer-Jobs zu vertreiben, wäre Unsinn. Kantige Köpfe sind Persönlichkeiten (Wie war das mit der rund geschliffenen Kugel, die keine Ecken und Kanten mehr hat?) und arbeiten weniger gern in Teams. Sie sind nicht (mehr) so anpassungsbereit und werden diese kantigen Köpfe, die gerade dadurch Profil zeigen, zur Anpassung gezwungen, performen sie nicht mehr. Sie sind aber oft kreativ und innovativ – (in ihrem Kämmerlein – siehe weiter oben).

DER Genius ist, da diskutiere ich gerne jeden Widerspruch, EINE Person. Was gerne herunter ignoriert wird: Prozesse in Gruppen sind komplex, nicht kompliziert. Es lauern viele unvorhersehbare Potentiale, Biasse und Heurisiken da drin. In Abhandlungen zur Agilität fehlt mir dieser Aspekt. Es wird einerseits systemisch argumentiert, dem ich auf einer Metaebene folgen kann und will. Vielleicht kommen Rollenkonzepte wie das von Belbin vor – aber andererseits finden dynamische, sozial- und individualpsychologische Aspekte kaum einen Eingang. Und genau diese zu begreifen, nicht nur zu erkennen, ist zentral für die bei der agilen Führung so im Mittelpunkt stehenden Teamarbeit! Gruppen (und Teams sind Gruppen, in welcher fachlichen oder sozialen Zusammensetzung auch immer) neigen zu Extremen. Denken Sie an sozial getriebene Urteilsbildung (Schwarmdummheit), um als einzelner weiterhin dazu gehören zu dürfen und den Rest der Gruppe nicht gegen sich zu stellen. Face2Face wird anders agiert als als 1:n. Und auch ohne Hierarchie entstehen Rang- und Hackordnungen und Sub-Gruppendenken. Vor Lazy Co-Working schützt kein agiles Umfeld. Wer sich „verstecken“ will, findet eine Lösung – oder einen Ausweg – nähmlich weg.

Konsequente Wir-Orientierung Pro & Contra

  • Teams können mehr als die einzelnen Mitglieder. Aber: Nirgendwo wirken so viele Heuristiken und fehlerhafte Rückgriffe auf diese (Biasse) wie soziales Faulenzen und Trittbrettfahren, die in der Teamarbeit möglich sind.
  • Komplexe Aufgaben erfordern Wissen von vielen. Viel Wissen ist Quantität und erzeugt nicht zwangsläufig die Genialität eines Ausnahmetalentes (Qualität) – und das sind so gut wie immer Einzelkämpfer.
  • Teams nivellieren Eitelkeiten. Aber: Eitelkeit (oder auch Narzissmus) ist einer der wichtigsten Erfolgsmotivatoren, auch für Genies.

Gewollt (ab-) lenken

(Zu-) Viel Kommunikation kann vom Wesentlichen abhalten: Scrum, Kanban, XP oder was noch so kommt; Es bringt noch mehr Kommunikation. Ich habe Konstellationen gesehen, z.B. in Standups oder Retros, wo ich aus der Sicht der Kommunikation den Kopf geschüttelt habe. (Grund 5) Genau das, was gesagt wurde, war nicht das, was erforderlich war. Das agile Management soll das nun übernehmen – auch die Fehler? Muss jedes Team täglich im Stand-Up über seine Aufgaben reden, auch wenn es nur die fünfzehn Minuten sind? Ist es sinnvoll alles (auch Unwichtiges) zu reflektieren? Wie wäre es, nur Fortschritte in der Entwicklung zu erwähnen? Was gestern gesagt wurde, interessiert mich heute (ist ja nicht mehr neu) nur noch wenig. Eignet sich z.B. Metakommunikation für jeden? Ich meine nein – Kommunikation auf einer respektvollen Ebene ist nicht in jedem Umfeld möglich, siehe dazu 1… Ein weiterer Aspekt kommt hinzu: Immer wenn es von etwas „zu viel“ gibt, entsteht schnell Sättigung. Dank unserem Konsumverhalten, was auch vor Kommunikation nicht halt macht. Aus diesem Grund erfanden Moderatoren und Scrum-Master unzählige Varianten von Retrospektiven (entsprechende Seiten sind voll davon, incl. eines Retrospectomat), die mehr Spiel als sonst was sind. Zielführender Sinn oder Business Entertainment? Die Mitarbeiter in Teams und Unternehmen, die schon länger agil sind (oder: böse gesagt: sich so verhalten sollen), müssen immer neu ‚entertaint‘ werden, damit sie sich überhaupt noch auf diese Zeremonien einlassen. Seien Sie sicher: Das kippt früher oder später. (Nicht jeder mag Karaoke.) Dann freut man sich plötzlich darüber, wenn einfach mal Ruhe ist. Aus eigener Erfahrung passt hier die These: Nur weil eine Handlung (in einem Prozess oder Modell) definiert ist, ist die Durchführung dieser keine Existenzberechtigung dafür..

Kommunikation Pro & Contra

  • Kommunikation fördert Vertrauen. Vertrauen ist Voraussetzung für Zusammenarbeit. Wertschätzende Kommunikation fordert ein konstruktivistisches Verständnis, das muss man erstmal schaffen (das braucht Reife – siehe das Beispiel Banane!)
  • Kommunikation ist Basis für Wissensaustausch. Aber: Je mehr Kommunizieren zur Gewohnheit wird, desto mehr schleichen sich Heuristiken und Fehlverhalten daraus ein (man meint z.B. schon zu wissen; Informelle Rollen schreiben sich fest; etc …)
  • Kommunikation fördert Kreativität. Viel Kommunikation sättigt, im schlimmsten Fall tötet (mental) vor allem Introvertierte oder den Genuis, der zum Denken seine Ruhe braucht.

(M)ein Fazit

Fazit, bewusst ohne Wertung – selbst denken hift: Was neu ist, wird zu gern als DIE ultimative Lösung, damit das Alte entsorgt werden kann, verkauft. So auch agile Führung und Management – nur mit dem finalen Entsorgen von bewährtem tue ich mich schwer. Nicht jedes Unternehmen muss agil werden, nicht jede Führungskraft zum Dienstleister, Kümmerer und Beseitiger aller Impediments für die Mitarbeiter.

Auch ein Knoten ist nur nur ein Seil – mit mehreren Schlingen

In meinen Ausführungen sind 2 Aspekte zu kurz gekommen: Der gesunde Menschenverstand (Mitte: der Knoten: der ist zugegebenermassen alt, weil der eigentlich schon immer da ist bzw. da sein sollte) und die Aufforderung zur Selbstverantwortung (links, die Enden), die seit den agilen Strömungen sehr laut und deutlich geworden sind. Aber Aufpassen: Rechts ist die (agile) Schlinge, die sich zuziehen kann. Das agile ist Neu(er) und gut so. Zu oft sehe ich eine Haltung des passiven Abwartens und ich habe auch begriffen, warum: Die Anzahl der Säue, die in den letzten Jahren durch das Dorf (Business) getrieben wurden ist a) zu hoch und b) immer weniger different. Im halbdunklen Nebel der aktuellen Lage können Sie, ohne genau und kritisch hinzusehen, nicht mehr zwischen dem hellrosa und dunkelrosa (der Sau) unterscheiden. Also bleiben wir (an-) gespannt – und beobachten genau Schlinge und Knoten.

Wenn Sie schon die agile Schlinge eines möglichen Irrtums spüren: Da helfe ich weiter – PROfessionell und nur mit der notwendigen Kommunikation.


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