Agile Transformation alles Neu Fluch oder Segen - nur den Apfel anmalen reicht nicht

Kein „Entweder – Oder“ – 5 Gründe als Anstoß

Hirarchie – frei?

Hierarchiefreiheit motiviert, kann aber auch ins Chaos führen. Agilität basiert auf Rollenkonzepten. Diese sind mit Inhalten gefüllt. Es gibt im Idealfall keine Positionsmacht per Funktion. Die Rollen sind netzförmig arrangiert und nicht mehr stufenförmig hierarchisch wie in der Vergangenheit. Der Einzelne ist zuständig für bestimmte Aufgaben, liefert Ergebnisse und hat entsprechende Entscheidungskompetenz, die Ergebnisse zu einer Schnittstelle zu leiten, dem Team. Das Team, also die Gruppe, entscheidet selbstorganisiert und das kann viel Freude bringen. (Grund 1) Aber auch Frustration, wenn wesentliche Voraussetzungen dafür fehlen: Der „Rahmen“ und das „Commitment“. Viele Führungskräfte und Mitarbeiter schaffen weder im laufenden Betrieb noch vorab ein klares Commitment (wenn überhaupt) – und können es auch gar nicht schaffen, weil schon die Rahmenbedingungen nicht stimmen oder Einflüsse von aussen dieses gar nicht zulassen. „Autonomie“ beinhaltet immer einen Rahmen und wird gerne versechselt mit „Freiheit“, die etwas anderes darstellt. Das ist ein Planungstrugschluss oder Schönfärberei auf der unteren Ebene, die eine oder mehrere Ebenen darüber konterkarieren werden.

In einem solchen Umfeld ist Selbstorganisation schlicht das falsche Werkzeug für ein anderes Thema, hier z.B. Hierarchieabbau. Und der würde für Chaos sorgen. Selbstorganisation braucht ein reifes Unternehmen und reife Mitarbeiter. Sie setzt zudem voraus, dass Menschen überhaupt bereit sind, sich auf das Ziel und die Aufgabe zu committen. Gerne wird angenommen, das allein das Ausrufen einer gemeinsamen Aufgabe reichen soll, ein gemeinsam zu lösendes Problem zu stemmen. Fragen Sie dann mal dazu getrennt die die einzelnen Protagonisten (ohne Absprache). Sie werden staunen … Reif ist ein erreichter, erlernter Zustand, der von innen kommt, kein angeordnetes Verhalten. Versuchen Sie mal, eine grüne, unreife und bittere Banane zu instruieren, ab morgen gelb, reif und somit lecker zu sein. Sie werden scheitern.

Hierarchiefreiheit, Pro & Contra

  • Wenig Hierarchie – viel Chance, sich auf Aufgaben zu konzentrieren, Wenn es keine offiziellen Hierarchien mehr gibt, bleiben informelle Strukturen. Denn Alpha-Tiere setzt sich auch ohne Titel durch. Immer. Sie beissen effektiver.
  • Wer mitentscheidet, ist motivierter. Demotivierte Mitarbeiter hält man mit autoritärer Führung zumindest bei der Stange. Bricht diese „Stange“ weg, sind diese – weg. Das ist statistisch mittlerweile bewiesen und fügt der Wirtschaft erhebliche Schäden zu.
  • Egoismen und Statusorientierung haben weniger Platz. Aber gerade sehr leistungsorientierte Mitarbeiter brauchen Aufstiegsperspektiven und wollen wahrgenommen werden. Bleibt das aus, bleibt das ‚Mehr‘ an Leistung aus – und wird in der Freizeit oder bei der Konkurrenz erbracht. Der Einzelne holt sich seine Bestätigung. Immer.

Generation X, Y, Z, (etc.)

Generation Y will anders Karriere machen will, aber Gen. Z auch – und das erste Anders ist anders als das zweite.

(Grund 2) Leadership: Die Generation Y (geb. etwa 1980 bis 1999, bekannt als Millenials) muss oft als Begründung für notwendigen Wandel herhalten. Wer diese halten und gewinnen will, müsse umdenken heisst es.

Blöd nur, dass das Ausrichten an (nur) einer Generation so wenig sinnvoll ist wie das Propagieren eines Managementstils. Hier wird gerne übersehen, dass gerade durch die aktuellen Entwicklungen im Geschäfts- und Privatleben Werte, die gestern noch ok waren, schnell und auch radikal redigiert werden. Nüchterne Frage: Spreche Sie mal mit einem Gen Y Bewerber im Vorstellungsgespräch über einen Firmenwagen (Status-Symbol) oder Aktien-Optionen (als Teil des Gehaltes). Der ist bereits schlau, bestens informiert und weiss, dass die Mobilität sich in den nächsten Jahren gewaltig wandeln wird und Optionen nur ein nebulöses Versprechen sind. Sie werden vermutlich mehr Gespräche als vorher führen (müssen). Ihr Auto bleibt beim Händler und Ihre Aktien (in diesem Fall) unverkäuflich.

Die Generation Z (geb. etwa 1995 bis 2010), sieht, Stand heute, ihr kommendes Berufsleben viel pragmatischer, bevorzugt klare Regeln, Zweiraumbüros und eine Trennung von Privatem und Beruf, schreibt und erforscht seit einiger Zeit Prof. Christian Scholz (Quelle: N24). Und es gibt bei allen Generationen (und den Diskussionen darum, wie man es am besten schwarz- weiss macht) immer noch Grautöne und Unterschiede. Entwicklungspsychologisch kommen alterspezifische und situative Werteentwicklungen hinzu. Unkalkulierbares Fakt ist, dass „die“ Gen Y heute begeistert Arbeit, Beruf und was sonst verbindet, aber morgen nicht mehr (siehe oben). Warum? Schon mal von BurnOut gehört? Denn Y und Z können lernen, hier von der Gen X. Das sind bekannte Fehler und warum diesen selbst auch machen – langfristig?

Generation Y halten/gewinnen, Pro & Contra

  • Command & Order kommt nicht gut an bei Gen Y.
  • Gen Z schätzt klare Führung.
  • Gen Y will Arbeit und Beruf verbinden. Gen Z nicht.
  • Gen Y mag es flexibel. Gen Z will klare Arbeitszeitregelungen.

Servant Lead(er)

Dienstleistende Führung ist ein Buzz-Word. Der agile Coach hat im agilen Projektmanagement eine dienstleistende Rolle. Er soll „Impediments“ beseitigen (oder dafür Sorge tragen), also alles was der Aufgaben- und Zielorientierung im Weg steht. Das ist ein postulierer Gedanke, der auf alle Führungssituationen übertragen wird. Mir kommt kurz und kritisch folgende Frage: Funktioniert das? Mit welchen Mitteln? (Grund 3) Das Impediment ‚weg‘ beten oder den / die Verursacher (was ja auch eine Teilorganisation sein kann) in 3-5 Sitzungen über 2 Wochen weg-therapieren? Oder gleich den Verursacher „entfernen“? Zumindest stellt das die Konformität wieder her, Agilität aber nicht. Also: Funktioniert (wohl) nicht.

Das Impediment ist im Moment der Störung genau die Störung, die gelöst werden soll. Dafür gibt es Anweisungen und Regeln. Werden die ignoriert oder sind ausgehebelt, ist nicht nur dieses Impediment noch da, sondern auch die Agilität in Frage gestellt. Ein Teufelskreis, der je nach Anforderung gerne so oder so missbraucht wird. Dazu kommt, daß dienstleistende Führung als Führungsstil selbst nicht untersucht ist. Es ist vielmehr eine Idee von Praktikern – wie die gesamte Agilität -, ohne eine wissenschaftliche Empirie. Niemand kann ernsthaft behaupten, dass sie „erwiesenermaßen“ wirkt. Der Wunsch kann nur aus Überzeugung oder geglückter (Glück? Das ist jetzt noch eine ganz andere Stellschraube …) Erfahrung kommen. Wissen kann man es nicht. Der subjektive Eindruck von Praktikern unterliegt sehr oft der Selbstbestätigungstendenz: Wer will, dass etwas wirkt, findet Belege dafür. Und nutzt diese auch dafür. Es gibt zahlreiche Belege für die Wirksamkeit transformationaler Führung. Diese ist anders als die dienstleistende Führung, die mit der transformationaler Führung wenig zu tun hat – sie zielt auf die positive Beeinflussung von Menschen und damit auch auf Ausüben von „Macht“. Im agilen Kontext verpönt!

Aber auch transformationale Führung ist kein Allheilmittel: Sie funktioniert nicht überall, sondern nur in bestimmten Branchen und auch nicht immer. Schaut man sich Studien an, so finden sich durchaus auch Belege für wirksame autoritäre oder autoritative Führung. Die dienstleistende Führung ist eine fixe Idee, denn sie passt in einen bestimmten, eher engen Kontext, aber in einen anderen (möglicherweise Ihren?) nicht.

Gedankenspiel: Der Chefarzt im OP ist kein Dienstleister für sein OP-Team, sondern bringt es idealerweise dazu, über sich selbst hinauszuwachsen. Mit Einsicht oder mit ‚Fordern und Fördern‘? Stellen Sie sich bitte am offenen Herzen ein offene Diskussion vor, ob und wie der Oberarzt bitte jetzt hier den Schnitt führen und dort den Bypass legen soll … incl. Kanban Board, Standup und Abstimmung. Der Unternehmer, der mit seinem guten Gespür für Märke oft richtig liegt, wäre schlecht bedient, wenn er alles diskutiert und andere mitentscheiden lässt. Mit charismatisch-autoritärem durchsetzen könnte er mehr für sein Unternehmen tun, das hat die Vergangenheit bewiesen.

Dienstleistende Führung, Pro & Contra

  • Wichtig, damit sich ein Team aus Fachkräften auf seine wesentlichen Aufgaben konzentrieren kann – aber: Strategische Aufgaben, gerade aus dem Unternehmertum brauchen Visionäre, die die Dinge auch mal gegen Widerstände durchdeklinieren.
  • Hebt die Selbstverantwortung. Aber Selbstverantwortung will gar nicht jeder haben. Und eine empitische Tatsache ist: Das ist derzeit noch die Mehrheit. Allein die Vermutung, dass jeder Mensch sich selbst verantworten will, könnte ein Wunschdenken sein.

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