Agile Transformation alles Neu Fluch oder Segen - nur den Apfel anmalen reicht nicht

was so durch’s Dorf getriebenwird …

Nett, oder? Der Apfel bekommt einen neuen Anstrich – es bleibt aber ein Apfel. Den inneren Zustand des Apfels lasse ich hier unberücksichtigt. Wenn Sie überlegen, Ihre Organisation agiler aufzustellen oder bereits mitten in einer agilen Transformation stecken, sollten Sie diesen Beitrag lesen, denn er könnte Ihr Unternehmen vor teuren Fehlern zu agile Transformation bewahren. Mir ist wichtig, daß es nicht nur entweder-oder sein kann. In den letzten Jahren sehe ich hier den Versuch eines dualen Ausschlusses, somit reflektiere ich Eindrücke und eigene Erfahrungen, die das dokumentieren. Ein Fluch – oder doch Segen? Vorweg den TIPP: Den Apfel nur rot anzumalen, ist es nicht.

Alles Neu: Fluch oder Segen?

Agiles Management, agile Führung oder Transformation sind aktuell und in der jüngeren Vergangenheit strapazierte Begriffe. Aus gutem Grund: aktuelle Entwicklungen in der Wirtschaft zeigen deutlich in eine Richtung, der sich kein Unternehmer oder Organisation verschliessen sollte. Tun sie das, so die Aguren und ‚Vordenker‘, drohen Konsequenzen. Wobei Führen bekanntlich einen hohen kommunikativen (analogen) Anteil hat, das den Begriff ‚Stil‘ in sich noch nicht rechtfertigt. Digital kann Führen auch nicht sein, denn davon erzählen zuviele Geschichten, warum Projekte scheitern.

digitale Fragen analog gesehen

  • Digitalisierung (1.0 bis 4.0), was kommt dann?
    „Ihr müsst jetzt agiles Management machen, sonst zieht die Digitalisierung an euch vorbei!“ (Anmerkung: Ich wohne seit über 10 Jahren digtital in der Cloud … , und das Einscannen einen Rechnung mit anschliessendem Mail-Versand ist noch keine Digitalisierung.)
  • (immer mehr) Geschwindigkeit „Wir müssen schneller werden in unseren Prozessen und Entwicklungen. Jetzt starten wir die agile Transformation“ (Anmerkung: Start impliziert Ende, also doch wieder Projekt. Agil startet nicht, sonder IST man. Ich sage: Fehler. Es ist eine Reise mit Entwicklung(en) …, später dazu mehr)
  • Generation (en) davor und X, Y, Z, Why (googeln hilft)
    „Die Generation Y (z.B. ) will eure Führung nicht. Die will Führung als Dienstleistung, von unten!“ (Anmerkung: Wo ist dann der Unterschied? Führen heißt: Einer geht voraus und zeigt einen Weg. Von oben -vorne- (sagen wir ziehen) oder unten -hinten- (sagen wir schieben) ist irrelevant. Akzeptiert, also Verständnis in der gemeinsamen Sache und richtig (im richtigen, verträglichen Masse ohne Übergriffigkeit) ist relevant.
  • Micro-Management
    „Command and Order ist völlig unwirksam, Führung muss agil sein!“ (Anmerkung: Ohne Struktur, Disziplin und Konsequenz geht es nicht. Und ohne Kommunikation auch nicht. (20 Jahre Agil haben eindeutig(e) Geschichte(n) geschrieben.) Damit nicht genug. Ein Ausflug in die Geschichte der Evolution, und wie wir Menschen mit Führung umgehen und was die Entwicklungen des letzten Jahrhunderts daraus gemacht haben, geben Antworten (eben genau diese Führung).

agile „Sau“ oder schlaues Huhn?

Alles radikale oder einseitige, so meine Wahrnehmung in den letzten Jahren, lässt sich gut verkaufen. Das lässt einerseits frösteln, ist aber sehr werbewirksam wärmend andererseits. Ich konnte mich diesem Getrommel auch nicht entziehen, was auch nicht bedenklich ist. Es ermöglichte mir Einblicke und Gedankenkonstruktionen, die mit etwas Abstand betrachtet durchauch ihrer Existenz berechtigen und auch wachrütteln sollen. Radikal umdenken, radikal umlenken, radikal neu. Lesen kann man das gerne – aber: Will man das auch leben? Aus diesem Grund habe ich einen anderen Artikel komplett gestrichen, weil er nicht mehr zeitgemäß war. Es ging um das Thema „Change Magement“ – aus meiner heutigen Sicht ist ein operativer Change nur ein herumschrauben an bewährten, aber alten Prozessen mit dem Ziel, die bis zum Maximun zu tunen. Hier wohnt der Gedanke: „Mehr vom Falschen macht es nicht besser.“ drin. Das ist keine agile Transformation.

So läuft die agile „Sau“ flink durch das Dorf und behauptet, alle vorherigen Ansätze seien ab jetzt überflüssig. Berater können verunsicherten Inhabern und Managern erzählen, dass sie jetzt auf den Zug aufspringen müssen, sonst… Kopf ab, Spiel verloren, Ofen aus. Die agile Sau lässt mit VUCA die Kassen klingeln. Entweder-Oder-Denken. Keine Grautöne, kein Abwägen. Seltsam, das schlaue „Huhn“ beobachtet das alles aus einem respektvollen Abstand und weiss, daß IN einer agilen Kernwerte Respekt ist – in meiner Sicht auch vor dem Bewährtem und dem, was (bisher) gut funktioniert hat. Respekt selbst dann, wenn das andere nicht in die eigene Welt passt, den diese hat mit gestern, heute und morgen wenig zu tun. Meine und andere Sichtweisen haben mit VUCA, das zwangsweise involviert, genug zu tun.

Die postulierte Suggestion

Das agile Gespenst in Form der Sau, die durch das Dorf (Wirtschaft) getrieben wird, schürt Angst und suggeriert: Wenn Sie jetzt nicht agil werden, dann verpassen Sie einen Zug, den Anschluss, sind Verlierer im Wettbewerb um den Standort Deutschland und die Generation Y. Und erreichen Ihre Ziele nicht. Wenn …, dann … schwupp: Sind Sie in der Schlinge. Kann agiles Management (Ich wiederhole mich: Management ist nur Steuerung mit altem Wissen.) überhaupt ein Ziel- oder Planungsmanagement sein?

… der Widersprüche durch …

Wer sich auskennt, erkennt den Widerspruch in sich. Es ist auch kein Universal-Mittel, um Ist-Sollabweichungen zu korrigieren, auf die die Unternehmen ausgerichtet sind. Richtig, was anderes wurde den Managern in Ihrer Ausbildung ja auch nicht beigebracht und durch Prüfungszeremonien (mit Zetteln) dokumentiert. Weiterführenden Schulungen, Tagesseminare und noch mehr Management- Brimborium sollen da ein Umdenken – natürlich umgehend und radikal anders – auslösen. Nein, das kann nicht funktionieren. Es verlässt nicht den Rahmen innerhalb des bekannten Systems, denn jedes System will sich selbst erhalten. (Systemischer Erhaltungstrieb) Die Protagonisten (dafür) sind austauschbar. Somit liegt der vermutete Grund ganz woanders.

agiles Management mit agiler Führung

Wo kommt der Ansatz her? Aus dem agilen Projekt- Management. Und eigentlich ist es logisch, sofern Sie es logisch betrachten, noch etwas eher. Heute haben Scrum- & Kanban-Anwender, die über eine gewisse praktische Erfahrung verfügen, bereits erkannt, dass keine der Methoden ausschliesslich, sondern oft beide (oder drei, vier – auch im Mix) oder mal für dieses Thema die eine und für ein anderes Thema die andere Methode mehr Sinn macht – abhängig von der wirtschaftlichen Lage (aussen), der wirtschaftlichen Situation (innen) des Unternehmens, den Mitarbeitern und vor allem den Kunden.

Agile Führung (frei interpretiert als Mitarbeiterführung) und agiles Management (ebenso frei interpretiert als Unternehmensführung) sollen im Moment als Universal-Deckel auf jeden Kochtopf passen! Da habe ich meine Zweifel.


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