Agile Transformation? Alles nur Hype? Agile is smaller than expected. 4 Schritte - so gehts.

Innovation+Kompetenz=Nichts – anderes als permanentes Problemlösen

Was ist denn nun eine Innovationskompetenz? In meiner Sicht die Fähigkeit von Systemen, ganz gleich, ob Unternehmen oder Volkswirtschaften, mit Neuem, Innovativem oder Veränderungen umzugehen. Genau in der Art und Weise, WIE Systeme mit ihren Talenten umgehen. Werden diese nicht erkannt, geht es einfach weiter – abwärts. Erfolg und Misserfolg aller Entwicklungen hängen davon ab, ob Talente identifiziert werden (können), um so mit der Organisation verbunden zu werden, dass dabei möglichst viel Innovations-Outcome entsteht.

Das scheint erstmal logisch zu klingen, ist aber in der bisherigen Welt aller Organisationsformen nicht, oberflächlich oder nur rudimentär angekommen. Das alles ist Wissensarbeit. Kann Management ‚Wissensarbeit‘? Also echtes Wissen vermehren? Ich denke, Nein. Weil es das nicht gelernt hat – bei welcher Uni steht das direkt so im Studienplan? Woher wissen organisatorische Strukturen eigentlich, uneingentlich oder direkt, was konkret ein Talent ist? Gibt es dafür schon eine KPI oder eine Messlatte? Bisher orientieren sie sich daran, welche Mitarbeiter im Unternehmen eine bestimmte vordefinierte Aufgabe (möglichst konform) erfüllen können. Die Frage, was darüber hinaus getan werden könnte, bleibt (oft) aus.

Wer entscheidet über kreative Arbeit, Innovation und Talent? Die Mitläufer, oft das Management, die Meister der mechanischen Routine. Das ist die vermutete Messlatte – an der falschen Stelle und oft zu niedrig, denn in der Organisation der Massengesellschaft geht es darum, die Begabtesten und Leistungsfähigsten an das Mittelmaß (nach unten) anzupassen. Es grüßt die Konformität. Es sollte der Eigensinn die Grundlage des Gemeinwesens der Wissensgesellschaft sein, dann kann es auch vorwärts gehen.

Talente suchen und wollen heute eine Kultur, deren (neuer) Teil sie sein können. Aber nicht mit dem Zweck, einer (alten) Kultur dauerhaft anzugehören. Somit ist Innovation = Problemlösen – ein einfaches ‚hineindenken‘ ist zu kurz gesprungen. Wie beim Weitsprung: Ziele ich auf 6 Meter, springe ich auch nur ca. 6 Meter – so einfach ist das. Der Kunde bestimmt SEINE Lösung, die er bezahlt. Da hilft zuhören, verhandeln und wissen, was er will, damit das anschliessende Umsetzen, also Machen, gelingt. Damit erzeugt man einen wichtigen Rahmen für echte Innovation, die versucht, ein konkretes Problem, ein wirkliches, menschliches Bedürfnis, (auf) zu lösen. Alles Neue bekommt NUR Sinn, wenn es einem konkreten Zweck dient, dazu schrieb ich schon.

Innovation ist Problemlösen – das ist alles. Es geht um Projekte. Ihre Entwicklungsarbeit ist nicht auf die behauptete, geplante ‚Ewigkeit‘ AB-gestellt, die die Organisation im Planungstrugschluss postuliert. Lassen Sie es weg mit der Planerei, es gilt (nach wie vor) Parkinsons Law. Erfolgt diese Arbeit in Unternehmen, dann müssen sie offen und dynamisch sein – also anschlussfähig im wahrsten Sinne, an die Realitäten, die auf das Unternehmen, egal ob von innen oder aussen, einwirken. Wer ‚Talent‘ will, darf es nicht an oder in Abteilungen fesseln oder in den Keller sperren. Strukturen, die einer Sozietät ähneln, in der Experten selbständig oder auch organisationsgebunden miteinander in Projekten arbeiten, sind interessant und können ein (Aus-) Weg sein.

Gary Hamel, ein amerikanische Managementberater, hat es so erläutert: ‚Das Geheimnis besteht darin, eine große Organisation in viele kleine Einheiten aufzubrechen, damit sie als Ganzes anpassungsfähig bleibt.‘ Die Firma als Ansammlung lose verbundener Einheiten – ‚genau so müssen moderne Organisationen aufgebaut werden‘, sagt Hamel. ‚und ohne Überbau, wenn es machbar ist.‘ ergänze ich als Agilist. ‚Die Koordination (…) moderner Organisationen beruht nicht auf mehreren, (selbstzweckerfüllenden) Management-Layern, sondern auf horizontaler Transparenz. So erkennen Mitarbeiter, dass sie am selben Ende des Seils ziehen, um zusammen zu arbeiten.‘ Eine traditionelle, tyloristisch-hierarchische Pyramide hingegen ‚… ist nur dann nützlich, wenn alle Informationen von unten nach oben fließen, damit jemand an der Spitze die Entscheidung trifft‘. Geht das heute noch? Ich bin der Überzeugung, das war einmal, das geht auch einfacher, innovativer. Heute sind Informationen ohne Zeitverzögerung für alle zugänglich, deswegen sind Hierarchien irrelevant geworden. Und Filter auf dem Weg nach oben und unten auch. Sehen Sie die 4 Tafeln meines Produktes. Wir sind nur an Hirarchien gewöhnt.

Die Ermöglicher in Strukturen wollen weder wenn noch aber …

Nochmal die Ermöglicher. Sind das die ‚Anführer‘ oder die ‚Chefs‘ im Hype um die agile Transformation? Ich sehe Ermöglicher eher als Kuratoren des Wissens ‚ihrer‘ Leute und der Teams. Sie wissen. Punkt. Dabei bieten sie eine Dienstleistung, wie einen Service, für selbstbestimmte und selbständige Menschen an, die in Organisationen arbeiten. Das / Der Nutzen entsteht, diesen Service anzunehmen. Die Ermöglicher beschreiben einen neuen Typ Manager. Ein Organisator von Talenten und Wissen, der sich wesentlich vom alten Management in seiner Herrschaftsrolle unterscheidet. Hier sehe ich auch meine Qualifikation als gelernter Knowledge- und Ressourcen Manager. Sie priorisieren das etablierte Management (neu), das es natürlich auch in Zeiten der Wissensgesellschaft braucht. Sie suchen die ‚richtigen Dinge‘ aus, die dann die Kollegen vom Management ‚richtig machen‘ können. Dabei sehen sie auch hin, was in Zukunft weg gelassen werden kann.

Management ist die Fähigkeit, Einheit und Stabilität zu organisieren und zu maximieren. Das ist kein Leadership, denn Leadership ist die Fähigkeit zur konstruktiven Störung dieser Prozesse durch das anregen und fördern von Vielfalt und neuen Lösungen – und, eben kein Widerspruch, die bestmögliche Orientierung aller Beteiligten. Deshalb bin ich auch ein Optionalist (geworden). Optionalisten machen genau diesen Job. Als ‚dienende Leitung‘ nehmen sie die Kernaufgabe ‚leiten‘ von Leadership wahr, sie stören die Alteingesessenen, ihre eigene Organisation, Partei, Gesellschaft oder Branche, indem sie, ohne Not und ohne Krise, ‚prophylaktisch die Organisation mit etwas Irritation versorgen‘, so der Autor Reinhard K. Sprenger, damit ‚die Neuorganisationskräfte nicht erlahmen‘. Wie wahr. Analogie aus der Biologie: Sie können Ihr Immunsystem trainieren oder die Kernfunktion ohne Training verlieren. Dann werden Sie schön – krank.

Gleichzeitig schaffen die Optionalisten (Ermöglicher) die kommunikative und gefühlte Eindeutigkeit, die Menschen eben wollen. Die Sicherheit entsteht durch Eindeutigkeit, wenn man sich auf die neue Lösung einlässt. Ja, das ist das Restrisiko, ohne dem es nicht geht. Für ein Gelingen muss das Leadership aber auch positiv diskriminieren. Die Innovatoren, die Talente, müssen eindeutig und ohne Wenn und Aber bevorzugt werden. Keine Störung, kein Ansatz, keine Verbesserung, kein Erfolg. Damit ist jetzt, hoffe ich, der Hype ganz aufgelöst. Es gilt, mit Ermöglichern als kreative ‚Störer‘, die die bürokratische ’never ending loop‘ zu unterbrechen, die von der Organisation a) ruckzuck hervorgerufen und b) dann mit allerlei Kosmetik penibel gepflegt wird. Fazit: Innovative Unternehmen halten Widersprüche aus.

Eine Struktur der Vielfalt ist angesagt und diese Unternehmen fordern alle(!) dazu auf, sich nicht mit dem zufriedenzugeben, was gerade ist. Sie erwarten von ihren Leuten, dass sie die Organisationskultur ständig hinterfragen. Sie sind dabei wissentlich und willentlich bereit, Risiken einzugehen und Fehler zu machen. Die Zutat dafür ist das Experiment. Auch hier gilt. Kein Experiment, Kein Risiko, kein neues Ergebnis = Stillstand. Und aus der Ferne (vorne) schimmern die Rücklichter … der Konkurrenz.

Das Experiment ist das elementare Grundwerkzeug. Entwicklungsfähige Systeme probieren sich über Experimente aus. Die Arbeit des Optionalisten besteht genau darin: die Angst vor dem Fehlermachen nehmen und das Experimentieren ermuntern, ja, aufzufordern. Das ist die eigentliche Arbeit – einfach einfach und doch komplex. Probieren, Lernen, Weitergehen – und dann nochmal vorn, mit neuen Startwerten. Ermöglicher heißt: Eine Innovationsgesellschaft braucht selbstbewusste Ichs (und keine Ja–Sager), damit ein besseres Wir entstehen kann. Arbeit ist eine soziale Gemeinschaft, die miteinander kooperieren will, weil sie es wollen (dazu schieb ich schon, LINK ENT-Täuschung) – und nicht, weil sie es müssen.

Dr. M. Reimer – reflektiert: Auf den Punkt

… aus dem Vortrag: „Innovation: Die Ausweitung der Denkzonen“

„Wenn Führung einerseits eine agile Orga fordert und andererseits IN dieser die volle Kontrolle behalten will, dann ist das so, als wünschten sie sich einen eisig-kalten, sonnigen Regentag. Also Unsinn.“

„Ein Blatt Papier einzuscannen und daraus ein PDF zu generieren ist keine digitale oder agile Transformation. Noch nicht einmal fast!“

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