Agile Transformation? Alles nur Hype? Agile is smaller than expected. 4 Schritte - so gehts.

Organisation beinhaltet keine Innovation – im Widerspruch warum auch

Organisationen spiegeln soziale Strukturen wider, die die Erfolge, Leistungen, die Arbeit und Interessen von Menschen zu einem ganz bestimmten Zweck planvoll zusammenführt. Es gilt: Was einen interessiert, davon will er mehr haben. Menschen zu einer ‚gemeinsamen Leistung‘ zu bringen, und zwar in einer Art und Weise, bei der ‚ihre Stärken effektiv und ihre Schwächen irrelevant werden‘ – so definierte es Peter Drucker, der Managementvordenker. Somit sollte genau das eine der grundlegenden Aufgaben von Führung, nicht nur Management, in der Organisation sein. Management ist nur Steuerung von etabliertem Wissen – innovativ (also alles Neue) ist das nicht.

Es liegt im Wesen der Organisation, sich über den Menschen zu stellen.“ (Dafür braucht es klare Strukturen: also Bürokratie). Maximilian Carl Emil Weber (* 21.04.1864 in Erfurt; † 14.06.1920 in München) war ein prägender Soziologe und Nationalökonom und hat hat in seiner ‚Herrschaftssoziologie‘ eine umfassende Analyse dieses Gebildes gezeigt – und es ist immer noch da – auch noch mehr als ein Jahrhundert nach seiner Beschreibung. ‚Eine einmal voll durchgeführte Bürokratie gehört zu den am schwersten zu zertrümmernden sozialen Gebilden‚, so schrieb Weber. Deshalb: Organisationen führen zu und brauchen Bürokratien. ‚Als Instrument der ‚Vergesellschaftung‘ der Herrschaftsbeziehungen war und ist sie daher ein Machtmittel allerersten Ranges für DEN, der über den bürokratischen Apparat verfügt.‘ Die (alte) Bürokratie aber ist aber der metastisierende Faul-Krebs der modernen Organisation.

Man wird diesen Faul-Krebs nur schwer los – rausschneiden gelingt nicht immer und selbst dann ist dieser immer noch irgendwo da, um von dort wieder zu streuen und zu wachsen. Seit dem Beginn des 20. Jahrhunderts ist er noch mächtiger geworden. Die Bürokratie als Apparat macht den größten Teil des bekannten Systems aus. Manche meinen, es handle sich dabei um einen Teil des Kapitalismus mit seinen Märkten. Bürokratische Systeme sind in sich nicht branchenspezifisch, sondern die Bürokratie wird sowohl in Behörden (Ämtern) wie auch ökonomisch in der Wirtschaft (Firmen, Betrieben) zelebriert.

Weber wusste (schon), dass dieser Apperat weder einfach aufgelöst noch durch soziale, politische oder kulturelle ‚Revolutionen‘ beseitigt werden kann. Er regiert. Der wichtigste Kompagnon der bürokratischen Organisation und ihres Denken und Handelns ist die ‚Eingestelltheit der Menschen auf die gewohnten Normen und Reglements‘ (also Konformismus), sagt Weber. Die Organisation läuft, wenn alles so bleibt, wie es ist. Damit ist klar: Es gibt keine innovationsfreundliche Organisation, keine erneuerungswillige Bürokratie. Innovation und Organisation sind ein ordentlicher Widerspruch! (Und jetzt achten Sie mal 2 Wochen lang auf Nachrichtensendungen ihres Vertrauens und Gazetten ihrer (politischen / wirtschaftlich bevorzugten Richtung – nur so als Wahrnehmungs-Tipp). Wir müssen damit leben, uns aber vor Augen halten, wo das eine und wo das andere gebraucht wird. Nicht in etwa, songern präziese. Bereiten Sie sich am besten auf die Akzeptanz eines ’sowohl als auch‘ vor.

Die Herausforderung der gewünschten Innovationsgesellschaft wird sich weiterhin echt anstrengen müssen, ihre Strukturen, in diesem Fall muss ich es negieren, so wenig innovationsfeindlich wie möglich zu gestalten. Das klingt vielleicht pessimistischer, als es ist. Denn daran arbeiten viele, bewusst und unbewusst, seit Jahrzehnten – um also die Innovationsfreue wieder zu etablieren. Erste Erfolge sind auch schon sichtbar – und billig waren diese nicht. Mit den Mitteln der Massengesellschaft wird der / die normalsterbliche Mitarbeiter / Organisation in der Komplexität unserer Zeit (Entwicklungen) nicht mehr fertig. Verzweifelt wird gesucht, gerungen, experimentiert, gescheitert und neu gestartet.

Kaum ist das alles im Bewusstsein der Öffentlichkeit und auch der Kultur angelangt, wo diese Anstrengungen eher als widersprüchlich (Leben, Wirklichkeit, gefühlte Realität gegen den Anspruch des Wandels) empfunden werden, so hat heute niemand eine andere, probate Lösung parat als die bekannte: Die komplexe Welt kann weder auf Organisationen noch auf Innovationen verzichten. Man muss also ein sowohl-als-auch aktiv zulassen. D.h.: Einen Fuß im Alten stehen haben und gleichzeitig einen im Neuen. Und Ambiguität trifft es schon recht gut, ist aber immer noch etwas „grob“.

Der Widerspruch ist existent und kaum überwindbar, man kann diesen als solchen nur ignorieren, die Auswirkungen nur akzeptieren und auf dem Weg dorthin viel und kleinteilig experimentieren. Die grundlegende Problemlage ist: Die Organisation steht quer zur Innovation – das ist natürlich auch Managern und leitenden Angestellten klar. Nun rücken Sie mal bitte (mit Kultur) beides gerade, so dass es schön übereinander liegt. Merken Sie, wie bei Magneten, die Abstossungs– und Verharrungskräfte? Das ist auch der Grund, warum ich ich hier mit meinen Produkten helfe.

Talent mit Mut braucht Freiraum – zur ENT-faltung

Die Agenda hat somit einen Punkt, der ganz oben steht: Schaffe Umgebungen (Organisationen), die weniger innovationsfeindlich, also mehr innovationsfreundlich, sind als bisher. Das ist das akute Problem mit hohem Beschäftigungsanteil in Unternehmen, Behörden bis zu demokratische Regierungen. Das darunterliegende Problem in Firmen und anderen sozialen Formationen ist unserer Kultur: Protektionisten, Langweiler, angepasste Gleichdenker, Systemerhalter und Kreativitätsverweigerer werden zwangsläufig ge- und befördert.

Überall, wo Strukturen sich einschwingen, entsteht, damit es noch besser geht mit dem Schwingen, die Bürokratie. Alte Organisationen sind von und für Bürokraten, wobei die Innovation stört, gemacht. Die Bürokratie drängt Erneuerung an den Rand (bis in den Keller) und die Kritik an dem Status quo ist (insgesamt und speziell) unbekömmlich, dafür die Zustandserhaltung aber heilig. Es ist nicht von selbst entstanden, sondern weil Generationen von mechanistischen Managern sich ihre (nachfolgenden) Systemerhalter herangezogen haben. Von irgend etwas muss ja das Häuschen in der Vorstadt, das 2. oder 3. Auto und das Studium des Kindes – leben.

Es herrscht eine angelebte und weitergegebene ‚Inzucht‘ im Management, bei der frisches (Gedanken-) Blut gemieden wird wie ein Vampir das Tageslicht. Ein Bürokrat drückt dem nächsten den Stab in die Hand – auf weitaus größeren Kosten der Kreativität und Innovationsfähigkeit der ganzen Organisation und der willigen Menschen, die diese auskleiden. Sorry, NO Leadership, sondern eine permanente Manipulation gegen die evolutorisch bewiesene und notwendige Entwicklungsfähigkeit von Menschen. Also: Innovatoren brauchen zunächst einmal Erste Hilfe – in Form von Schützenhilfe. Gerhard Wohland hat m.M.n. nicht übertrieben und gefordert, für Talente und Innovatoren in Firmen / Organisationen / Ämtern schlicht einen (konkret gedachten) Bunker als ‚Schutzraum‘ zu etablieren. Vereinzelt scheint das schon zu funktionieren (Wurde es (im Ansatz) begriffen?), denn es gibt Sonderprojekte, Agilisten, Inkubatoren, Innovationsabteilungen, Thinktanks, etc. Nur: Schafft diese Innovation im Gedankengut es aus dem ‚Bunker‘?

Das Management ist kollektiv in all die Bürokratiefallen gestolpert, die es sich fein säuberlich und angepasst selbst (an-)gelegt hat. Denken Sie an Kleinkram (siehe oben, die Verbesserung), Compliance, Selbstreferenz mit Beschäftigung um der Beschäftigung willen und das antrainierte Unselbständig seitens der ‚Mitarbeiter‘, die man provoziert hat, – und dessen Quelle bis in die Schule und Ausbildung zurück reicht. All das fällt (lähmend) auf das Management zurück. Die Arbeit der Zukunft wird individuell(er) sein (müssen), die zugehörige Kreativität einfordern und Innovationsfähigkeit weiter ausbauen. Gut, dass die Kreativität, also die der echte Erkenntnisgewinn, noch nicht die Angelegenheit von Automaten (KI) ist.

Erfolgreiche Strukturen sind jene, die ihren MIT-Arbeitern (hier gefällt mir das Wort in Abgrenzung zu AN-Gestellten viel besser), Selbständigkeit und Selbstorganisation ermöglichen. Darin liegt der der neue Deal, das Vertrag: Ich (als Firma) gebe dir (MIT-Arbeiter) optimale Bedingungen, und du (MIT-Arbeiter) gibst mir (Firma) Ideen und Zündstoff, damit die (neue, schlanke) Organisation (besser, agiler) funktioniert. Das alles basiert natürlich auf Vertrauen, ist aber mittel- und langfristig die ‚Nahrung‘, in dem Talente sich erst entfalten und gut und stressfrei gedeihen können.

Bewegung treibt Innovation (AGIL – schon seit 1950)

Das Wort Agilität seit einiger Zeit Hochkonjunktur. Es könnte mittlerweile als Allerweltsbegriff bis Floskel gehypt sein. Auf die aktuelle Welt der Arbeit reflektiert es eine deutliche Grunderkenntnis: Wer ein Mindestmaß an Sicherheit (Stabilität?) und gleichzeitig, sagen wir on-TOP, Dynamik als Freiräume will, muss seine Beweglichkeit trainieren, um ‚zukunftsfähig‘ zu sein. Gehen wir mal nur kurz in den Sport, Turnvater Jahn: Er soll gesagt haben: „Turne – bis zur Urne.“ Ich denke, nicht abgegriffen, aber dafür um so aktueller als je zuvor. Es ging (und geht heute) um mentale und körperliche (organisatorische) Fitness, nicht um rohe Kraft. Somit ist Agilität als Führungsprinzip, so definiert es Onpulson, ‚… die Fähigkeit einer Organisation, flexibel, aktiv, anpassungsfähig und mit Initiative in Zeiten des Wandels und Unsicherheit zu agieren‘. Gut, wer trainiert, schlecht, wer in starrer Bürokratie ‚abgesoffen‘ ist.

Agilität bedeutet, nicht, (Master-) Pläne zu stemmen, sondern dynamische Strategien zu ersinnen. Das Agilitätsthema ist ja noch nicht einmal ein Kind unserer Tage. Schon in den 1950er-Jahren ersann der amerikanische Soziologe Talcott Parsons sein ‚AGIL-Schema‚, ein systemtheoretisches Modell, wonach jedes System vier Basisfunktionen erfüllen muss, um sein Bestehen zu sichern. Nach seiner Definition ist ‚AGIL‚ ein Akronym für Adaption (Anpassung), Goal Attainment (Zielverfolgung), Integration (Eingliederung) und Latency (Latenz, Aufrechterhaltung des Zustands).

Unter Anpassung im Verhaltenssystem versteht Parsons die Fähigkeit, auf Ereignisse und Veränderungen von außen zu reagieren und: Reagieren heißt zunächst Registrieren, dann Verstehen also nachzuvollziehen, was geschmeidig in Eigenaktion übergeht. Mit Anpassung ist weder Nachmachen noch kopieren gemeint, sondern das aneignen (noch) fremder, intellektueller Inhalte IN das eigene System mitsamt Denken für die eigene Praxis.

Im Goal Attainment, die Zielverfolgung, wird das persönliche System in den Vordergrund gerückt und man könnte es auch den strategischen Bereich nennen, in dem Organisationen – wie auch die beteiligten Menschen – sich ihrer selbst vergewissern. Hier ist der Sinn und Zweck ihres eigenen Handelns definiert – eine starte Triebfeder, die Handeln beschleunigt.

Der Anspruch nach der Anpassung bedingt in diesem Modell auch die Ziele und um im agilen Umfeld den vermeindlichen Weisheitszahn zu ziehen: Ziele können nicht starr sein. Nicht mehr in der heutigen Zeit. Integration ist die bewegliche, dynamische Fähigkeit der Eingliederung in agile Kontexte und der Kohäsion. Kohäsion ist hier der Zusammenhalt einer Gruppe und Gemeinschaft (agil-deutsch: Team). Sie definiert sich über die Differenzierung ‚wir und die anderen‘, indem sie das Fremde und das Eigene trennt. Integration heißt nicht 1:1 vereinnahmen, sondern ermöglicht, die eigene Wege aus Basis Erkenntnisgewinn zu gehen und auf dem Weg selbst zu entscheiden.

Latency ist Parsons vierter Pfeiler seines AGIL-Schemas und zielt auf Kultur. Die Latenz hält die bisherigen Wertmuster aufrecht und erneuert diese. Das hat nichts mit dem sturen Beibehalten und Verharren in der alten Kultur zu tun, sondern mit dem Wissen, dass sich Werte stets weiterentwickeln. Der Beweis dafür ist, dass wir als (Hoch-) Kultur niemals an dem heutigen Punkt angekommen wären, wenn wir uns nicht entwickelt hätten. Ich glaube, mit diesem Punkt ist der Hype um agile Transformationen – irgendwie weg.


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