Agile Transformation? Alles nur Hype? Agile is smaller than expected. 4 Schritte - so gehts.

wir machen schon alle in ‚Digital‘

Zurück zum Thema und neu ist es nicht: Die Digitalisierung von Produkten, Dienstleistungen und Prozessen fordert neben der (IT-) Entwicklung auch in anderen Branchen eine umfassende, andere oder gar neue Justierung der Geschäftsmodelle. Dabei ist die Art und Weise gemeint, wie und wohin Unternehmen in Zukunft ausgerichtet sein sollten. Ich ergänze gerne: Auch das wann spielt eine entscheidende Rolle. In der Vergangenheit sind viele Unternehmen bei einer „agile Transformation“ zu kurz (es wurde nur die IT-Technik beachtet) oder gar ganz (nach ein- oder zwei Versuchen gescheitert) ab- oder daneben gesprungen. Der Klassiker: „Auch das geht vorbei … “ ist im Ergebnis und nüchtern betrachtet „verk…t .“

Also doch alles (nur) Hype?

Deutlich ist, dass hier erforderliche Prozesse zur Transformation tief in bestehende Ablauf- und Aufbauorganisationen sowie die zentralen Leistungsfelder der Unternehmen eingreifen. Oft wurde außer acht gelassen, dass es der Mensch ist, der sich selbst und die Organinstion neu erfinden soll – und dabei entweder missachtet oder gar aussortiert wurde. Eine erfolgreiche, agile Transformation ist damit kaum möglich.

Agile Transformation (-en) sind notwendig, um die neuen Möglichkeiten der Gestaltung einerseits (denn der externe Markt dominiert) und die innovativen Anforderungen der relevanten Stakeholder andererseits (incl. möglicher, pers. Befindlichkeiten) zum Ausgleich zu bringen. Unternehmen (auch einzelne Personen), die diesen Prozess der Transformation nicht frühzeitig und umfassend genug auf- und angreifen, werden dem digitalen Darwinismus zum Opfer fallen! Das ist kein Hype, sondern echte und auch historisch bewiesene Realität.

Nein, hier die Lösung: a)

Deshalb habe ich aus allen Erkenntnissen ein Produkt geschaffen, dass alle Mythen um die agile Transformation eindeutig beantwortet. 4 Tafeln, die in Verbindung mit meiner Erfahrung

  • als Präsenz-Produkt (incl. 4 Tage Workshop à 6 Std.), ab 1.950 EUR (pro Person / Tag)
  • oder als Download mit weiterführender Erläuterung (ToDo’s, PDF-Booklet), zu 6.980 EUR

erhältlich sind. Der Download ist durch ein 256bit-Passwort geschützt. Sie werden auf Ihrem Weg Widerstand erfahren. Das ist normal. Es gelten … :

4 einfache Gesetze:

Jedes System will sich selbst erhalten.
Jede Modifikation erzeugt Bruch & Widerstand.
Die Protagonisten (dafür) sind austauschbar.
Systeme lernen nur durch Beseitigung.

Auf Basis dieser 4 Gesetze biete ich Ihnen hier und heute an, damit Ihre Transformation gelingt:

So geht Agilität, Phase 1 von 4, v1_4 ©2017 Kopitzke
So geht’s! Phase 1/4, v1_4 ©2017 Kopitzke

Tafel 1: Wo setzt die agile Transformation operativ am wirkungsvollsten an? Die größten Bedenkenträger und Angstinhaber sind in der Lähmschicht zu finden. Diese, richtig instruiert und motiviert, können einen positiven Schwelbrand erzeugen. Die Strategie der agilen Ausbreitung ist entweder bekannt oder fast fertig priorisiert. Der Kern der Agilität braucht eine kritische Masse, um sich effektiv viral in eine Organisation zu bewegen. Multiplikatoren sorgen dann exponentiell für eine weitere Verbreitung nach oben und unten. Gemäß Kurt Lewin und der Spieltheorie sind das 15-20% = das Initial wird hier erstmal über technische Mittel den Weg bereiten, um dann operativ die neue Strategie und den Purpose vorzuleben. Führen basiert auf folgen.

So geht Agilität, Phase 2 von 4, v1_4 ©2017 Kopitzke
So geht’s! Phase 2/4, v1_4 ©2017 Kopitzke

Tafel 2: In Phase 2 , der Evolution, beginnen einzelne Silos, agil zu arbeiten – Prozesse und Tools sind bekannt und werden auch genutzt. Der horizontale Austausch verbessert sich, Silos verschwimmen und Wertströme lösen Abteilungs-Denken auf. Die Vorteile eines derartigen Denkens (Mind-Shift) im Sinne des Endkunden, Produkten und Lösungen werden erkannt, ebenso bisherige Verzerrungen, mit der das Unternehmen bisher zu tun hatte. Im operativen und mittleren Management multiplizieren und führen Führungskräfte die Strategie, die vom oberen Management präsent und vor Ort nachhaltig kommuniziert wird. Neue Werte (Kultur) entstehen, werden plakatiert und verbreite(r)t. Die gefühlte Mauer in den Führungsschichten wird durchlässiger.

So geht Agilität, Phase 3 von 4, v1_4 ©2017 Kopitzke
So geht’s! Phase 3/4, v1_4 ©2017 Kopitzke

Tafel 3: In dieser Phase wandelt sich die „Lähmschicht“ in eine Lärmschicht, da sich generelle, strategische Ausrichtungen noch egalisieren. Im sichtbaren Umbau mit ‚Lärm‚ agilisiert sich die Basis, Prozesse sind gut etabliert, robust und stabilisiert. Die Findungen in den Teams sind geklärt, Silos verwischt und einzelnen Personen oder Funktionen realisieren neue oder alternative Anforderungen (innerhalb und ausserhalb des Systems). Die gefühlte Mauer zum Top Management wird porös (er). Es reifen strukturiert, mit Irritationen (Chaos), Verpflichtung und Vision der Transformation. Mid- und Long-Term Auswirkungen werden sichtbar, wenn Überflüssiges (Impediments) gezielt angegangen werden. Aus dem irritativen Chaos wird ein Kosmos sichtbar.

So geht Agilität, Phase 4 von 4, v1_4 ©2017 Kopitzke
So geht’s! Phase 4/4, v1_4 ©2017 Kopitzke

Tafel 4: Kosmos heißt Ordnung, hier eine agile, neue Ordnung. Das Management hat strukturiert die dienende Führung auf allen relevanten Ebenen kulturell etabliert, die Basis erfährt eine neue Sicherheit durch Stabilität. Das „wofür“ wird gelebt und mittels Selbstorganissation wird einerseits eine höhere Qualität, andererseits eine höhere Zufriedenheit bei Mitarbeitern und Kunden erzielt. Wie in einem rund laufenden Motor, der seine Testphase mit allen Anpassungen durchlaufen hat. Eine Skalierung an der Basis ist ebenfalls auf dem Weg oder bereits eingebaut, wobei von dem Kauf eines Standard-Frameworks abzuraten ist. Sie als Manager möchten, dass ihr(!) Motor rund und besser läuft als der der Konkurrenz, nicht nur eine Kopie des Motors der Konkurrenz.

und Führung ist entscheidend

Auch wenn es schon (an anderen Stellen) gesagt wurde, habe ich hier m.M.n. die 5 wichtigen Gründe, warum hier, und in dem obigen Bildern wird es sichtbar, wie Führung funktionieren kann, zusammengefasst. Sehen wir die Ausgangslage und dann die bevorzugte Lösung:

Es mangelt im Führungsverständnis

Ein großes Missverständniss ist, das im agilen Arbeitskontext keine Führung mehr notwendig sei. Es entsteht ein Vakuum mit Orientierungslosigkeit, das (Handlungs-) Unsicherheit produziert. In der Basis ist das bereits verstanden. Die Leitung ist gut beraten, ihre Rolle komplett auszufüllen. Der ‚Keyfaktor‘ „eigenverantwortliches Handeln und Vertrauen“ entfalten nur dann die gewünschte Wirksamkeit, wenn die Leitung, wie ein Trainer beim Fussball, als „Rahmengeber“ operiert und den Arbeitsrahmen, Teamziele und die gemeinsam festgelegten Arbeitsbedingungen ständig im Bewusstsein hält und einfordert. Das fördert die gewünschte Stabilität, es kann sich gegenseitiges Vertrauen entwickeln (da braucht Zeit) und jeder in seinem Bereich selbst und verantwortlich handeln. Fehlt einer der Punkte, führt das zum ‚Wildwuchs‘ für individuelle Interpretation. Es entsteht unkontrollierbarer Aktivismus.

Lösung in einem Satz: Die gute Leitung schafft es, klar in Führung zu gehen und den (Innovations-) Raum zu schaffen, in dem jeder seine größte Wirksamkeit entfalten kann.

Das Setup (Mix) im Team stimmt nicht

Ein Team ist mehr als eine Gruppe gleichartiger Menschen und wird von der Dymamik und Interaktion dazwischen bestimmt. Die Basis dafür, ob ein erfolgreiches Team ein wirksames Team wird, wird bereits im Auswahlprozess der Teammitglieder gelegt. Siehe Tafeln oben. Es ist kaum möglich, im ersten Ansatz gleich einen optimalen Mix in der Zusammensetzung zu finden (oder zu halten). Fachliche Skills sollten sich idealerweise ergänzen, wobei die Teameffizienz von der Unterschiedlichkeit und Vielfalt der Persönlichkeiten lebt. Eine gern gemachte, aber schädliche Praxis zeigt, dass neue Mitglieder oft nur nach fachlicher, ähnlicher Gleichheit bestimmt werden, nicht danach, welche Persönlichkeit dem Team noch fehlt. Es entsteht eine Form von harmonischem Miteinander (Team-Kuscheln), aber wenig Interesse an ‚Reibung‘ der Teammitglieder, sich gegenseitig zu challengen, um die Sache voran zu bringen und die Teamziele zu erreichen. Ein konstruktiver Querdenker pro Team kann entscheidende Impulse geben, Innovationen (Neues) zu treiben.

Lösung in einem Satz: Durch die richtige Personalauswahl wird das Fundament für eine erfolgreiche Teamperformance gelegt. Suchen Sie keine Harmonie, sondern konstruktive Ergänzung für ihr(e) Team(s).


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