Die agile ENT-Täuschung, was wir alles tun, um uns agile zu "behumsen", über Täuschung, Agile "GTI", Stabilität, Führung, Kultur und Management by Happiness

Unter- / überfordert ist statistisch gleich

Überraschend stellte sich das Ergebnis heraus, wie man sich an seinem Arbeitsplatz GE-fordert fühlt. Knapp ⅓ gaben an, dass sie sich unterfordert und ca. ⅔, dass sie sich genau richtig gefordert fühlen. Knapp 10%, also der Rest, fühlten sich überfordert. Also so gesehen: Mehr als dreimal so viele Befragte fühlen sich unter- als überfordert. Wird die anhaltende Stressdebatte angelegt, ist das ein eher überraschendes Resultat. Die Ableitung ist: Eine Fehlanforderung kann nicht zufrieden machen und ein Management (Steuerung) dieser Gruppe (oder das missachten dieser) kann keine Happiness erzeugen. Auch der Versuch des Führens dieser Gruppe wird sich als mehr oder weniger anstrengend herausstellen – und wieder kommt keine wirkliche Happiness. Was ist zu tun?

erst valide, nötigenfalls anonym messen

  • Erstens: Bestandsaufnahme! Sofern Sie nicht wissen, wie die Lage IST, können Sie auch nicht sinnvoll ansetzen (SOLL). Wie ist die Zufriedenheit Ihrer Mitarbeiter? Dazu reicht eine wenige Fragen umfassende, anonyme (dringend empfohlen) Befragung aus. Skalierbare Antwortmöglichkeiten geben Struktur – so können Sie die Stimmung (Zufriedenheit) auch in Relation (vorher / nachher) stellen. 2 offene Fragen (Freitext) helfen wirksam weiter, wenn die Antworten auch gelesen und verstanden werden: „Was genau macht Sie in a) materieller und b) immaterieller Hinsicht unzufrieden?“ Und: „Wie fühlen Sie sich ‚richtig gefordert‘?“ Ganz klar, dass hier Antworten kommen (werden), die viele Führungskräfte weder sehen noch hören wollen. Einerseits macht sich hier eine (bisher gut weg-gemanagte) Flanke auf, andererseits will kein Teamlead oder Projektleiter die schlafenden Hunde „sichtbar“ in seinen Vorgarten stellen. Trotzdem und es hilft nichts: Wer seine Mitarbeiter befragt, nährt bei diesen die (berechtigte) Hoffnung, dass sich danach auch etwas ändern ‘könnte’. Sind Sie dazu bereit?

dann neutral und wertfrei besprechen

  • Zweitens: Die gesammelten und verdichteten Ergebnisse der Zufriedenheitsbefragung werden in Mitarbeitergesprächen erläutert und diskutiert. Der Vorgesetzte könnte, im Einzelgespräch, seine Mitarbeiter fragen, wie sie sich im Vergleich zu den Durchschnittswerten einschätzen und wie sie das auf Kommunikation, Kompetenz und Kollektiv wahrnehmen. Sofern hier nicht die Unterlassung des genauen Zuhörens (ja, das braucht bei vielen Mitarbeitern Zeit) begangen wird, werden Sie valide, auch erstaunliche Antworten (die Ihre nächsten Aktionen quasi schon vorbereitet in den Mund legen) erhalten. Das ist die Saat, von der ich oben gesprochen habe, denn darauf aufbauend entstehen neue Ideen, wie sich die individuelle Zufriedenheit steigern lässt. Sie werden Ihren Gestaltungsspielraum kennen – jetzt kommt das Element hinzu, dass Sie daraus nur noch das passende herausgreifen müssen. (andere Aufgaben / Anforderungen / Projekte, Weiterbildung, oder gezielte Zulagen, die an Entwicklung geknüpft sind). Was meinen Sie, was dann der Mitarbeiter denkt? Toll, es bewegt sich nach vornee!! (Denn rückwärts ist jetzt schon fast ausgeschlossen).

jetzt kleinteilig verbessern und überprüfen

  • Drittens: Da wird es oft vergeigt: Die einmalige Befragung (Aktion und Angebot) reicht nicht. Das, was besprochen wurde, muss jetzt (nicht nächstes Jahr) auch eintreten. „Es“ muss im Alltag ankommen, gelebt und integriert werden. Gut beraten ist jedes Unternehmen, diese Zufriedenheit (standardisiert, sonst verwässern die Ergebnisse oder es werden schwarze Schwäne (Statistik)erzeugt) regelmässig zu messen und zu thematisieren. Schon interessant: Hier ist die Iteration. Ohne Frage soll hier auch die Abgrenzug hin gehören: Ein Betrieb ist kein Wunschkonzert, es verfolgt einen Zweck und Chefs müssen nicht mit einem offenen Füllhorn herumrennen. Gute Führungskräfte haben ein ernst gemeintes Interesse an der Zufriedenheit ihrer Mitarbeiter, wenn sie dadurch Fluktuation und Krankenstand senken sowie Kreativität und Engagement steigern. Was meinen Sie, auf welche KPI (bei wem) das einzahlt? Kurz oder langfristig?

Die schön(e) böse Komfortzone

wir behindern uns – durch ‚behumsen‘

Was ist denn behumsen überhaupt? Kurz: ein bisschen betrügen, also nur ein wenig täuschen. Im Rahmen dieses Artikels bin ich zu der Überzeugung gekommen, dass es das genau trifft, deshalb werde ich das hier gleich mit ENT-Täuschen.

Vorab: Solange es nicht schädlich (für die Umwelt) ist, alles gut. Umwelt? Also nach aussen. Und Warum? Um sich einen Vorteil zu verschaffen, egal wie der auch aussieht. Kommt ein Vorteil unerwartet um die Ecke, ist also da, deutlich existent und verspricht einen Nutzen, den ich haben will, poppt dieser komische Reflex hoch, der nach innen gerichtet ist. Soweit deutlich?

Das ist der Impuls “Gier”, von dem ich weiter oben (‘Agile GTI’) schon geschrieben habe. Genau da ist meine und mit Verlaub, Ihre Komfortzone und ja, auch die einer Firma, Institution oder Unternehmen. Es ist ein Urtrieb, dass wir uns wohl fühlen wollen in dieser Komfortzone. Sagt schon der Begriff: die ‘Zone des Komforts’. Und schon nähern wir uns einem weiteren Begriff: Wollen. Der ist mir schon mehrfach untergekommen. Hier kann ich schon die erste ENT-Täschung vorweg nehmen.

Wollen hat wenig mit Motivation zu tun. Wenn ich will, langsam und oberflächlich zu arbeiten – sieht das sehr unmotiviert aus. WILL ich gar nicht arbeiten, wird das seine Gründe haben – lesen Sie nochmal weiter oben oder hier. In diesem Gedanken steht Arbeit als Synonym für Dinge, die gemacht werden SOLLEN oder MÜSSEN. Umgekehrt: Wenn ich WILL (und Wille ist ein mächtiger Antrieb und warum das so ist, mehr weiter unten), fahre ich mit dem Fahrrad zur Arbeit (der Umwelt zuliebe), beende ich meine Projekte sicher und erfolgreich und gehe abends noch laufen, um abzunehmen und fit zu bleiben (für die Familie und um meine Projekte gut zu meistern) – dann klebt daran das Etikett „Motiviert“. Auch die Frage, ob WOLLEN etwas mit Spass zu tun haben könnte, steht hier ungeduldig daneben und will beantwortet werden. Und in allen Fällen steckt die Mechanik der Komfortzone drin.

Komfortzone als stressfreier Raum

Ich werde nicht näher auf Stress eingehen, nur, dass negativer Stress unangenehm ist. Das Internet ist mit Ratgebern dazu und deswegen schon fast überfüllt. Die Komfortzone ist ganz einfach ein Raum, eine Umgebung, in der ich gerne bin, die sich gut anfühlt und die angenehm ist. Hier sind auch Dinge wie Lust, Spass und Befriedigung angesiedelt, vor allem die Dinge, die ich schon habe (!)  Was kommt danach? Die Stresszone, also alle Dinge, die NICHT in, sondern ausserhalb der Komfortzone sind. Das sind unangenehme, aufwändige Dinge, vergängliche Belastungen und Anstrengungen mit einem wohlmöglich ungewissen Ergebnis. Steigerung: Die Panikzone, wo ein derart weichgespültes ‘Zeugs’ keine Berechtigungen mehr hat, hier geht es harte Bedrohung, Handlungsunfähigkeit und echte (Existenz-) Angst. So, reicht jetzt als Überblick.

Und um hier jetzt zu ENT-Täuschen: Jeder einzelne (Mitarbeiter, Chef, Teamlead, Führungskraft) hat seine eigenen Zonen. Weiter oben war ich bei interkulturellen Teams. Diese beiden Umstände machen den Umgang (mit Kultur und Komfortzone) beliebig (hyper-) komplex.


1 Kommentar
  1. […] um (damit) Gas zu geben und sinnvolle Stabilitäten, die realistische Führung, ehrliche Kultur und Management by Happiness(mit dem weswegen) bewirken können. Ich komme auch nicht […]

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