Die agile ENT-Täuschung, was wir alles tun, um uns agile zu "behumsen", über Täuschung, Agile "GTI", Stabilität, Führung, Kultur und Management by Happiness
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Agil oder stabil? Mit Kultur beides!

Eine bi-modale Herangehensweise ermöglicht diese Forderung. Insbesondere wird hier der unsägliche Dualismus (Entweder / Oder) in die abgegriffene Kiste der Vergangenheit gesteckt, wo er meiner Erfahrung nach hingehört. Das folgende Bild soll das ganz einfach verdeutlichen:

Bi-Modalität in der Agilität anhand eines Apfels
Bi-Modalität in der Agilität anhand eines Apfels

Bi-modale Organisationen setzen auf einen stabilen Kern – um agile Bereiche, die Exploration oder positive Disruption zur hohen Kunst machen. Das Tolle an bimodalen Organisationen ist die Tatsache, dass es die Debatte um Stabilität versus Agilität über den Haufen wirft und praktische operationelle Ergebnisse liefert. (persönlich: JEPP, Strike) Es geht nicht (mehr) darum, konkurrierende Philosophien gegeneinander abzuwägen, sondern beides als sich ergänzende Eigenschaften zu etablieren, die dann strategisch in unterschiedlichen Bereichen eines Unternehmens eingesetzt werden können. Es geht um Passung: Was brauche ich wofür? Und wie war das mit dem ‚Kulturbeutel‘?

Obst und Kräuter-Beete – kultiviert

Der bimodale Ansatz hat starke Ähnlichkeit zum agitalen Denken. Agital steht für flexibles Denken im Zeitalter der Digitalisierung (die Schale), ohne den Blick für inkrementelle Verbesserungen (den Kern) zu verlieren. Er beschreibt eine Mischung aus der für die Disruption notwendigen Agilität im digitalen Zeitalter (Richtung ausserhalb) und dem eher deutschen Ingenieursdenken, welches inkrementelle Verbesserungen (innerhalb) bestehender Systeme vorantreibt. Oder um hier mal ganz einfach bei den Äpfeln zu bleiben: Ist der Kern faul oder kaputt, kann keine Frucht, erst recht keine schöne Schale entstehen. Wie war das bei den Äpfeln? Das wirklich wertvolle ist in der Schale. Und so dunkel erinnere ich mich noch an Biologie: Äpfel (wie jedes andere Obst), wächst – von innen nach aussen?  

In meiner Welt und basierend auf meinen Erfahrungen ist dieser Ansatz in größeren Firmen die Möglichkeit, einerseits die Agilität zu steigern und andererseits die dafür notwendige Stabilität – sofern es nicht übertrieben wird – zu festigen. Dieser Ansatz erfordert eine Kultur, die wie ein Kräuterbeet erst angelegt, dann bestellt und gesät, anschließend gedüngt und später permanent umhegt werden sollte, um dann (dann, nicht früher) zu ernten. Auch Miraculix musste (auf) seine Zauberkräuter warten / diese suchen (siehe Geschichte oben).

mit kultivierter Führung geht’s

Bimodales Denken fordert Mitarbeiter heraus, sich ihre Beziehung zum Geschäftsmodell des Unternehmens bewusst zu machen – und gegebenenfalls neu zu definieren. Das ist weniger eine Gefahr, sondern deutlich mehr eine Chance. Chefs und Mitarbeiter werden zur ihren eigenen Verantwortung (in ihrer Rolle) GE-führt (aha: Führung), produkt- oder lösungsorientiert(er) zu denken. Prozesse und Projekte treten in den Hintergrund, das Ergebnis hingegen gewinnt an Bedeutung. Dies ist, neben toten, aber immer noch berechtigten KPI’s, ein Baustein für mittel- und langfristigen Erfolg in den aktuellen Zeiten.

Fassen wir nochmal zusammen: Neue Kultur wird geprägt von der Kultur, die da drunter liegt. Die Kultur ist das Abbild sozialer Dynamiken … wie ein Schatten der einzelnen Menschen, die (agile) Organisationen bilden (sollen). Ein Schatten entsteht (ganz einfach, mit Licht auf die bestehende Kultur, dann kann man besser sehen). Kultur ist nicht per Dekret veränder- oder verhandelbar. Sobald Licht fällt, können Sie diesen Schatten nicht verbiegen oder diesem sagen, er möge bitte woanders hinfallen, oder? Erst, wenn sich der einzelne bewegt und durch inneliegende Aktionen lernt, also einen Nutzen darin sieht (siehe weiter oben) und sich anpasst (siehe auch weiter unten, Komfortzone), passiert etwas. Und der Schatten verändert sich.

Denken Sie bitte mal daran, wie geschichtlich Hochkulturen entstanden sind. Darin findet Führung nur statt, und dabei blende ich jetzt mal “von oben”, “unten”, “direktiv” oder auch Servant “Leadership” bewusst aus, wenn Menschen Menschen folgen, also inspiriert sind. Folgt niemand, egal aus welcher Richtung, ist jeder Versuch einer Führung – irgendwie – sinnlos. In meiner Welt findet Führung immer zwischen Menschen statt und kann somit auch nicht institutionalisiert werden. Selbst wenn, und niemand folgt, habe ich eine prima Institution – ohne echte Gefolgschaft. Führung muss demnach noch etwas anderes beeinhalten: Ist es Können? Begeisterung? Einsicht? Oder der Sinn in dem Handeln, einem führenden Menschen zu folgen? Zu oft ist es (nur) Geld, Status und soziale Sicherheit gepaart mit Harmonie. Darüber schrieb ich schon.  Jetzt wissen Sie es besser. Ich hoffe, die positive ENT-Täuschung hat somit einen Sinn ergeben.

Eine ENT-Täuschung will und kann ich Ihnen aber nicht vorenthalten.


Management by Happiness

Seit einiger Zeit ist der Gedanke, nicht nur bei mir, existent, daß glückliche Mitarbeiter weniger ‚motiviert‘ werden MÜSSEN – weil diese im Sinn ihrer Arbeit bereits ihre eigene Motivation selbst erzeugen und somit mitbringen. Irgendwie interessant: Schon aus den fernöstlichen Kulturen (Japan, China) kommen dafür 4 Weisheiten, die bis heute, in (m)einer Reihenfolge, Gültigkeit haben:

  • Wenn du liebst, was du tust, wirst du nie wieder in deinem Leben arbeiten. (Motivation)
  • Wenn du es eilig hast, geh langsam. (Kraft und Ruhe)
  • Ist man in kleinen Dingen nicht geduldig, bringt man die großen Vorhaben zum Scheitern. (Weit- und Nachsicht)
  • Die Menschen stolpern nicht über Berge, sondern über Maulwurfshügel. (Logik und Umsicht)

Es ist immer die Sicht – und diese Sicht bezieht sich auf den Menschen, nicht eine Organisation. Und hier kommt ein finales Sprichwort: “Wer die Wahrheit sagt, braucht ein schnelles Pferd.”, denn Happiness ist ein Ding, ein Wort, dass in unserem Berufsleben nicht (so oft) vorkommt. Bleiben wir mal bei den Fakten (2017):

Nüchterne Fakten so gesehen

Fast zwei Drittel aller Arbeitnehmer (aus einer Umfrage von 1500 Personen) sind mit ihrer Arbeit unzufrieden. Das ist erstmal indifferent. Mehr als jeder Dritte fühlt sich nicht richtig gefordert. Was ist mit ‚richtig gefordert‘ gemeint? Im Umkehrschluss ist somit die Mehrheit der in Deutschland Berufstätigen fernab davon, glücklich im Beruf zu sein. Das sind Werte, auf denen unsere Wirtschaft beruht (Stand 2017). Auf einer Skala von ausgesprochen unzufrieden (-7) bis ausgesprochen zufrieden (+7) liegt die durchschnittliche immaterielle Zufriedenheit (Arbeitsinhalte, Führungsstil), die nochmal unterschieden wurde, knapp über Null. Gleiches gilt für das Pendant, die materielle Zufriedenheit (Gehalt und Sozialleistungen) – sie beträgt knapp über 0,5 Punkte.

Auch in Bezug auf das Geschlecht gab es keine wirklichen Abweichungen. In den Altersgruppen wurde sichtbar, dass die 26- bis 35-Jährigen mit ca. -0,4 in der materiellen als auch in der immateriellen Kategorie am unzufriedensten sind. Die über 55-Jährigen schmitten in beiden Dimensionen am besten ab.

Modell: So sieht es aus

In einem Koordinatensysten mit 4 Quadranten (Q1, unten links, bis Q4, oben rechts) kann eine Arbeitszufriedenheit mit 4 Wertepaaren dargestellt werden. Diese sind: mat+, mat- und ima+ mit ima-. In diesem einfachen Modell gibt es materiell und zugleich immateriell Zufriedene mit 36 Prozent, materiell Zufriedene, aber immateriell Unzufriedene mit 18 Prozent, materiell Unzufriedene, die immateriell zufrieden sind mit 12 Prozent und die, sagen wir, Zombies der Arbeitswelt, die materiell als auch immateriell unzufrieden sind, mit 25 Prozent. Ungefähr 7 Prozent der Umfragemenge konnten nicht eindeutig geclustert und wurden seperat ausgewiesen.


1 Kommentar
  1. […] um (damit) Gas zu geben und sinnvolle Stabilitäten, die realistische Führung, ehrliche Kultur und Management by Happiness(mit dem weswegen) bewirken können. Ich komme auch nicht […]

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