Die agile ENT-Täuschung, was wir alles tun, um uns agile zu "behumsen", über Täuschung, Agile "GTI", Stabilität, Führung, Kultur und Management by Happiness

Also insgesamt betrachtet: Ein Werkzeug, um Stabilität zu fördern, dass dann wiederrum mit diesem Werkzeug die Agilität fördert. Unbestritten ist, wenn Sie sich ein Pendel über einem Dreibein über dem Bild vorstellen, dass das Senkblei selten genau in der Mitte bewegungslos steht, weil in allen Punkten Menschen für Bewegung sorgen. Würde das Pedel stillstehen, wären die Menschen – Maschinen. Deshalb heisst es ja Pendel und nicht „Ständer …“ (oops, sorry für die Entgleisung!)  

Stabilität entsteht. Nur durch Kultur? – Wandel!

„Wieviel Kultur ist in einem ‚Kulturbeutel‘?“

Ganz einfach, das mit dem Kulturbeutel: Immer so viel, wie Sie wirklich brauchen. Lassen Sie uns das „brauchen“ – also nötig sein, mal genauer beleuchten. Diese Punkte führe ich unter ENT-Täuschung, hier vorab, auf. Am Schluss des Absatztes denke ich, wird es auch transparent, um daraus Handlungen ableiten zu können, denn: „Eine Kultur lässt sich …“:

  1. weder verordnen (auch wenn das in der Vergangenheit oft versucht wurde).
  2. nicht plakatieren (weder auf Poster, noch durch permanentes predigen)
  3. weigert sich, zerlegt zu werden (auch wenn neue Teile davon herbei gewünscht werden)

Ein Wandel einer bestehenden Kultur wackelt und ist instabil (siehe weiter oben, die agile Säule) wenn kurz-, mittel und langfristig folgendes passiert.

Wo alle gleich denken, denkt keiner viel – und different.

Je unangepasster die Ansichten von Mitarbeitern sind, umso schwerer finden sie ihren Nährboden, also das Gehör in einer Organisation. Das begründet sich dadurch, dass Mitarbeiter, die auf welcher Ebene auch immer, UN-bequem (zu Bequemlichkeit komme ich noch) sind, den friedlichen Betriebsablauf „stören“. Sie zetteln Diskussion an, die oft nicht passen, aber genau die spannenden und neuen Wachstumsmöglichkeiten aufzeigen, die notwendig sind. Hier kommt der Selbsterhaltungsreflex (von Führung und Organisationen): Der Abweichler (Revoluzzer) verstößt gegen Normen und Konventionen. Ihre bloße Anwesenheit (mitsamt ihrem Gedankengut) ist bereits ein Affront gegen etablierte Vorstellungen. Das kommende Mitarbeitergespräch – kommt, um den Abweichler wieder in die Spur zu bringen, erst Recht, wenn teure Prozesse oder andere Werte betroffen sind. Deshalb werden sie vorschnell ignoriert und als Querulanten abgetan – falls das nicht funktioniert, werden sie marginalisiert – schlussendlich (aus der Firma) eliminiert.

Auch der Mensch als Individuum lernt schnell (aha, lernen, siehe oben) – und überlegt sich ein derartiges Verhalten für SEINE eigene Zukunft. Der Nährboden für blindes Gruppendenken macht sich breit. Neben Schwarmintelligenz hat sich auch die Schwarmdummheit etabliert. Gerade im Gruppendenken würden ein paar positive Abweichler gut tun, die Variation und Andersartigkeit in eine Organisation tragen. Schöne Grüße von Darwin und der Evolution … Und genau so entsteht, nicht ist, Kultur. Durch Diskussion UM besseren In- und Output und somit andere, bessere Entscheidungen. Entscheidungen zeigen Agilität. Können Menschen Verbesserungsideen selbst umsetzen oder nicht? Können Sie Aufträge annehmen oder ablehnen (und warum)? Ist das die gewünschte Selbstorganisation?

The art of Entscheidungen

Die Art von Entscheidungen, also mit welcher Güte und Langfristigkeit (hier unterscheide ich die operative Aktion, die kurzfristig anstehendes ‚Zeugs‘ abfackelt) zeigt eine weitere Facette von Kultur. Könnte Kultur sich verhalten wie die kollektive Programmierung einer Firma (aha, eine Summe von Irgendwas?), so wie ein Charakter oder Wesensart die Programmierung eines Einzelnen ist? Entscheidungen, also die Qualität, legen einen „Code“ der Firma, so wie ein Betriebssystem (OS), der Firma offen. Und, das kennen Sie selbst: Obwohl es viele Betriebssysteme gibt – richtig gut ist einfach besser – und das Richtige, das sind wenige.

Den ganzen Code? Nein. Ich durfte beobachten, wie agil ein Unternehmen wirklich ist. Sie erkennen es in erster Linie an seinen Entscheidungen, also der Art, wie diese getroffen werden. Was entscheidet das Team selbst? Selbstorganisierte Teams entscheiden IN einem klar gegebenen Rahmen. (Ich glaube, dass dieser Rahmen im weiter oben gezeigten Bild der agilen Säule die „Stabilität“ ist …) Der Mitarbeiter fragt also nicht mehr „wer ist zuständig“, sondern hat in seinem Rahmen alle Ressourcen, um selbst und mit seinem Team zu entscheiden. Selbstorganisierte Teams?

Selbstorganisation <> Agile – Agile ist EIN Teil davon

Das Wort agil wird für alles Mögliche verwendet und oft könnte man es ersetzen durch den geheimnisvollen Zaubertrunk (Geschichte: Asterix). Eine gute, Geschichte, aber Geschichte – also Wunschdenken. Der Zaubertrunk ist das Gebräu der einfachen Lösung, die die Herausforderungen der Digitalisierung kleinzaubert, die Umsetzunggeschwindigkeit schnell groß zaubert und überhaupt, alle Gegner und Hindernisse wegzaubert. Fertig ist das neue, tragfähige Geschäftsmodell. Und jetzt schliessen wir den schönen Comic. Zaubertrunk gibt es nur bei Miraculix (auch nur ein Bestandteil der Geschichte). Und selbst Miraculix musste für seinen Zaubertrunk erst Reisig suchen, Feuer machen, einen Kessel nehmen, Wasser kochen, tief in den Wald gehen, um die richtigen Kräuter zu suchen, diese in der richtigen Reihenfolge in das kochende Wasser geben, immer wieder abschmecken (Iteration?) und dann, erst dann (in der Geschichte), nach vielem Rühren, war der Trunk fertig. Na, gemerkt? Lassen Sie alles drumherum weg, bleibt „Geschichte“, also Wunschdenken übrig.

Wenn Sie Agil in diesem Sinne anwenden wollen und es mit Selbstorganisation gleichsetzen – das wird sich wohl ‚vergeigen‘ (alles schon gesehen). Die formale Führung wird offiziell demontiert (eigentlich verdeckt, dann kaschiert) und hofft darauf, dass mit ein paar agilen Meeting-Formaten und Aufforderungen (Nu macht doch mal …) in 2 Wochen alles rund läuft. Tut es nicht. Denn Chaos kocht im Kessel, an statt friedlicher Kosmos. Vorsicht ist geboten, wenn:

  • das Team dysfunktional ist (sich z.B. nicht mit sich selbst auseinandersetzt oder kann. Es gibt immer Alpha-Tiere.)
  • oder es gar kein Team (so wie gewünscht) gibt, sondern nur Gruppen (Haufen von Leuten mit Eigeninteressen / Befindlichkeiten)
  • die Kompetenzen im Team fehlen, nicht ausreichend oder rein fachlich sind (wenig soziale und personale Kompetenzen)
  • und der Sinn hinter Selbstorganisation und dem intrinsischen Wollen entweder nicht verstanden oder gar nicht kommuniziert ist.

Werte Fachkraft der etablierten Führung: Nu’ fang“se mal an zu arbeiten … an der Kultur, also dem, was da drunter liegt. Ich helfe Ihnen dabei gerne!

Struktur und Rahmen ermöglichen Selbstorganisation

Ein Team (aufpassen: Sofern es ein Team ist), kann seine Arbeit komplett selbst organisieren (wenn die Richtung stimmt) – oder auch nur seine Urlaubsplanung, Arbeitszeiten und die Art seiner Existenz. Arbeitsrechtliche Beschränkungen grenzen das etwas ein. Von einer teilautonomen Arbeitsgruppe wird gesprochen, wenn das Team das alles zusammen selbst organisiert. In den 1970er Jahren wurden das von Toyota in der Lean Produktion eingesetzt. Genau dieses Modell, und da sind wir noch weit weg von kompletter Autonomie, konnte sich in Deutschland nie wirklich durchsetzen, weil, wie abgeleitet und später auch manifestiert, es kulturelle Unterschiede gibt. Das Individuum ‘Mensch’ hat bei uns Europäern einen anderen Stellenwert als in Japan.

Jetzt mal weiter gedacht – ich mache es nur plakativ, ohne zu werten: Könnte es diese Unterschiede auch zwischen Asiaten und z.B. (grob) Amerikanern oder Russen geben? In meiner Welt gut vorstellbar. Denken Sie noch, aber gar nicht so weit weiter: Sie haben eine Gruppe, die 4 Ethnien mit 6 unterschiedlichen Muttersprachen …, wie sieht es jetzt mit gemeinsamer Kultur aus? Denken Sie bitte an Nearshore oder OffshoreUnd jetzt kommt unsere tayloristisch-preussische Kultur und faselt von ‘Change in der Kultur’ und bitte in einem Jahr fertig transformiert? Wer ist jetzt ENT-Täuscht? Ich drücke meinen Teil gerade unter dem Tisch beiseite – ich habe darauf hingewiesen.

Sprache und Kulturverständnis helfen dabei

Schon sehr früh in meiner eigenen Agilität, später auch in meinen Coachings, weise ich darauf hin, dass dieser Umstand, gepaart mit einer präzisen Sprache, also die Art der Kommunikation, der erste Schlüssel ist. In großen Setups ist jedes Unternehmen gut beraten, das „von sich auf andere zu schliessen“ und dabei eigene Wunschvorstellungen betriebswirtschaftlich als allgemeingültig zu deklarieren, einzustellen. Das ist Ignoranz, hier ENT-Täuscht und kann nur scheitern, weil jeder einzelne Mensch gleichzeitig der kleinste bewegliche Teiler (mit seiner Kommunikation und seiner Kultur) und ein unkalkulierbar großer „Zer-Brecher“ (in einem Team) von Strukturen sein kann. Und mit zerbrechen meine ich wirklich nicht das willentlich destruktive, sondern eine erworbene Unfähigkeit, die einwirkt. Ich selbst wurde durch derartige Beobachtungen, die ich lösen wollte, an dieses Thema herangeführt. Was ist nun eine Lösung? Es gibt sie.


1 Kommentar
  1. […] um (damit) Gas zu geben und sinnvolle Stabilitäten, die realistische Führung, ehrliche Kultur und Management by Happiness(mit dem weswegen) bewirken können. Ich komme auch nicht […]

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