Geister-Gespenster-Party PRO einer sieht hin und erkennt Agile Angst aktiv auflösen und wie es geht

Provokant ist evolutionär

Was finde ich in Unternehmen vor, die Agil werden wollen? 3 willkürliche Beispiele:

  • Wir wollen da mal einen Test-Piloten starten, ein (kritisches) Tool, das muss aber in 3 Monaten fertig sein …
  • Wir machen jetzt seit 2 Jahren auch agil, wir können das alles schon … mit den Retros klappt es noch nicht so ganz …
  • Wir brauchen Wasserfall (oben) und unten checken wir (Mikrowasserfall, ähh: Agil) das mal aus , ob das geht …

   Ignoranz? Verzerrung? Wunschdenken?   

Eine mögliche Conclusio ist:

Besser vorher Shitstorming als nachher Blamestorming

Das Pre-Mortem vorgehen kann uns also helfen, in einem relativ späten Schritt des Kreativprozesses, wenn eine Lösung bereits eine gewisse Reife hat, nach Mist zu suchen (mit z.B. fokussiertem Brainstorming), um zu vermeiden, dass eine Gruppe sich in ungemütlichen Schuldzuweisungen (Blamestorming) nachher übt. Wieso fallt mir gerade jetzt aus KaiZen das Muda ein? Richtig. Es ist Verschwendung, die man sich leisten … kann, aber nicht sollte.

Nachsatz: Gut beraten ist, das Richtige über das Bequeme zu stellen – na, kommt es an?

Die lernende Organisation (LO) …

a) muss keine Angst haben

Ein Change setzt an verschiedenen Punkten an

Vorab: Der Begriff ‚Change Management‘ gefällt mir in diesem Zusammenhang immer weniger. Ein Change, der gemangt wird, basiert auf vorhandenem Wissen, das mehr oder weniger regulativ über und in die Organisation „gekippt“ wird. Die Menschen, die die Organisation ja ausmachen, werden Wiederstand leisten. Das geht besser und einfacher, deshalb bevorzuge ich: agil-iterative Transformation.
Dabei bin ich ich überzeugt, dass das alleinige Handhaben eines Changes (Management) zu viele direktive Elemente beinhaltet und die Intrinsik des Unternehmens, der Teams und Mitarbeiter zu kurz kommen. Deshalb: Agil (mit agilen Methoden zu einem agilen Mindset) –iterative (in kleinen Schritten, die abgesichert werden (KaiZen, KVP)) Transformation (ist eine Form der Evolution, ohne die es Unternehmen gar nicht geben würde, somit völlig normal).

Einerseits können radikalere Veränderungen in kurzen, aber starren Zeitfenstern vorgenommen werden, (z.B. Business Process Reengineering). Andererseits und meiner Meinung nach erfolgreicher wird ein evolutionärer Wandel funktionieren, der in kleinen (aber konkreten), und dafür dauerhaften Schritten vollzogen und abgesichert wird. Das Change Management Modell der „Lernenden Organisation (LO)“ setzt auf den KVP von Teams und Organisationen. Somit ist aus dem Thema „Change“ das absolute reduziert und der Zeitfaktor (die Dead-Line) in den Hintergrund gerückt.

Nehmen wir jetzt noch das Wort „Digitalisierung“ hinzu (besser wäre es, das nicht zu tun), wird das mehr und mehr ein technisches Thema, was ich in dieser Form nicht befürworte. Es ist ein Mindset-Thema, die „Digitalisierung“ und die „agil-iterative Transformation“ wird von Menschen für Menschen erbracht. Sie hat gar nichts mit „Jira, Jenkins, Confluence, Klaxoon oder anderen Workflow-Tools“ zu tun. Hier ist ein Abgleiten in den Digital-Authismus zu beobachten. Ein gutes, direktes und persönliches Gespräch ist (auch) sehr zielführend. Allein das Wort: “Digitaliserung” ist eine semantische Wundertüte – erstaunlich, was Sie da alles (mit oder ohne konzeptionellen Nebel) hineininterpretieren können. Das soll aber ein anderes Thema (Kommunikations-Analyse) sein.

b) basiert auf Wissen und Lernen

Was ist der Unterschied und warum gehört das zusammen?

Die Wettbewerbsfähigkeit muss aus evolutorischen Gründen schon garantiert sein, sonst macht ein Unternehmen keinen Sinn. Der Unterschied zwischen Wissen und Lernen ist:

  • Wissen ist (oft) als gegeben und richtig deklarierter „Stoff“ aus der Vergangenheit. Dieses wird (auswendig) gelernt, um es repitierfähig zu einem bestimmten Zeitpunkt (z.B. Prüfung) als fremden Erkenntnisgewinn abrufen zu können. Wo ist da eigener Erkenntnisgewinn, also die Abstraktion?
    Kurz: Wissen ist repitieren können. (Lebt da irgend etwas? Zeigt davon irgend etwas in die gestaltungsfähige Zukunft? Nein.)
  • Lernen ist der Vorgang des eigenen(!) Erkenntnisgewinns aus Beobachten, Erfahren, erkennen, begreifen, ausprobieren und das daraus assoziativ neue Schlüsse zu ziehen, die (in) der Zukunft helfen werden.
    Kurz: Lernen ist, mit Informationen assoziieren können.
  • Alle, (ohne Ausnahme) Entwicklungen sind (mit etwas Fleiß und Ausdauer) genau so und nicht anders entstanden. Also Intrinsik, der eigene Antrieb im Gegensatz zu Wissen (extrinsisch), dass mit einer Schul-/Abi-Note / Schokolade / Auto / mehr Lohn / ‚what ever‚ honoriert wird.

Das Ziel einer LO ist, einen dauerhaften, evolutionär geprägten Lernprozess zu etablieren, der beide Komponenten, mehr den letzteren, enthält, um dadurch auf die sich wandelnden Umweltbedingungen flink, agil und optimal reagieren zu können. Lernende Organisationen, die es damit auch ernst nehmen (hier schimmern noch oft halbgare Lippenbekenntnisse durch), werden mit der Zeit wendiger, flinker, beweglicher und anpassungsfähiger. Alles, was in Agile so drinsteckt. Ja, man kann auch das Lernen nur halbherzig in Angriff nehmen. Welche Ergebnisse werden dann erzielt?

Die Veränderungen erfolgen durch Lernprozesse, an denen sich alle Mitarbeiter im Unternehmen beteiligen. Die Wandlungsfähigkeit einer Organisation basiert auf dem Lernen und dem Wissen der Individuen. Für den Erfolg ist entscheidend, dass „das Konzept des Lernens“ ganzheitlich umgesetzt wird, also die Organisation als Ganze in die Lage versetzt wird, den Umweltbedingungen „zuvorzukommen“ und sich rechtzeitig anzupassen.

c) kennzeichnet diese Aspekte:

  • Kompetenzen werden entwickelt und gefördert, die über formale Zuständigkeiten (Silos) und Bereiche hinausgehen
  • Kollegen, Mitarbeiter und vor allem Neuzugänge werden zum aktiven lernen aufgefordert. Leistungspotentiale sollen sich entfalten.
  • Es zeigt sich, das (weniger Prozesse) die Möglichkeiten des organischen Lernens zu einer wesentlichen, strategischen Ausrichtung des Unternehmens sind
  • Die Art, also das Wie, Womit und Wofür, (die Lernkultur) wird auch in erweiterte Kreise von Kunden, Partnern und Lieferanten ausgeweitet. (Kultur hat keine KPI’s
  • (LO’s) Lernende Strukturen wie Teams oder Organisationen unterliegen einer stetig und ständigen, gleichmäßigen Transformation, die von innen heraus (intrinsisch) treibt und nicht von außen oktruiert (externer Druck auf den Mitarbeiter) wird.
  • Je gleichmäßiger „stetig“ und „ständig“ verstanden und auch zelebriert wird, desto kleiner wird die Angst vor Veränderungen (Wie bei Scrum und Kanban: Epics runter brechen, klein machen und dann richtig priorisieren.)

d) sollte Themen sehr transparent machen

Komplexität dynamischer Systeme …

Dynamische Systeme wie Organisationen oder Teams sind Komplex. Somit macht es Sinn, hier auch systemisch heran zu gehen und vor allem auch die möglichen Hinderungsgründe der Beteiligten (Bild Seite 1) genauer zu beleuchten. Das Wissen darüber reicht nicht, es muss thematisiert werden. Unternehmen werden als soziale Systeme aufgefasst, in denen die Mitglieder als zentraler Bestandteil des inneren Aufbaus verstanden werden. Nur der innere Aufbau macht Teams oder Unternehmen zu dem, was sie sind. Irgendwie logisch, oder?

Bauen sich schon hier offene oder versteckte Widerstände auf, ist es Unsinn, sich über systemische Zusammenhänge, die unkontrollierbar (viel) weiter hinten entstehen, Gedanken zu machen. Nach der Systemtheorie von Niklas Luhmann bestehen die strukturellen Elemente eines sozialen Systems aus Sub-Systemen, die sich alle der Kommunikation und den zugehörigen Prozessen bedienen. Stellen Sie sich einen Prozess wie eine Abfolge von logischen Schritten vor: Füttere ich vorne den Prozess mit einer verzerrten Annahme oder einem potentiellen Widerstand – was kommt dann hinten (4,6, 9 Schritte später) heraus? Mist.

Übertragen auf das Change Management  = agil iterative Transformation bedeutet dies, dass Diagnosen und Interventionen nicht bei Personen als solche anzusetzen sind (nach dem Muster: “Los, ändere Dich!”), sondern bei ihren Handlungen, die von irgend etwas getrieben sind, insbesondere den Kommunikationsprozessen und deren Voraussetzungen sowie deren Folgen. Es greif hier die Erkenntnis, dass jeder Mensch ein Produkt seiner Umwelt ist.

und der Umgang mit dynamischen Systemen

Die Komplexität in dynamischen Systemen wie Firmen oder Teams zeigt und belegt, dass durch eine unvorhersehbare (also nicht planbare!), jedoch unmittelbar eintretende Zukunft innerhalb der Orga ein tarierfähiges Ungleichgewicht vorhanden ist. Unterschiedliche Machtverhältnisse sowie verschiedene Interpretationen (= latente Spannungen) sorgen dafür, dass ein Change, egal in welche Richtung, spontan und ungeplant auftritt.

Das ist die Dynamik im System, welches durch Rückkopplungsprozesse und Instabilität geprägt ist. Die Effekte, Rückkopplungen und späteren Auswirkungen können Sie ignorieren (und damit sind wir wieder  bei Karl R. Popper) – gut beraten sind Sie damit nicht.

Nach Stacey, Griffin und Shaw sowie anderen modernen Agilisten-Kollegen ist die Aufgabe von Leadern, Führungskräften und agilen Change Agents, die eine agil iterative Transformation angestoßen haben oder mitten drin sind, alles, was geschieht, konkret zu hinterfragen und daraus neue Perspektiven zu entwickeln. Ja, die können (erstmal) abschrecken oder unbequem sein.
Das ist Lernen = eigener Erkenntnisgewinn! Gleichzeitig sollen auch in diesem Modell günstige Bedingungen geschaffen werden, damit Veränderungen sich nachhaltig fortsetzen können.

Fazit: Am besten, Sie fangen jetzt damit an. Trotz der unterschiedlichen Ansätze, die sich in (anderen) Change Management Modellen , agil iterative Transformation widerspiegeln, ähneln sich in allen Modellen die Aufgabenstellung an Führungskräfte in Veränderungsprozessen. In der Fachliteratur besteht Einigkeit darüber (also wurde hier gelernt und auch niedergeschrieben), dass bestimmte Faktoren als Grundbestandteile für alle erfolgreichen Transformationen gelten. Besonders hervorgehoben werden diese 4 Faktoren:

  • Kommunikation mit Beteiligten / Betroffenen (spitz: Zeigen sich Widerstände, Welche?)
  • Ziel- und Visionsentwicklung, um genau diese punktuellen Widerstände zu behandeln
  • Beteiligung alle betroffenen Mitarbeiter, möglichst frühzeitig und ganzheitlich (aber bitte kleinteilig)
  • Motivation, Wille und Fähigkeit für den Wandel – organisatorisch OBEN und UNTEN (Führungsetage, Mitarbeiter) und auch QUER.

Haben Sie diese schon alle zusammen (beleuchtet)?


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