Geister-Gespenster-Party PRO einer sieht hin und erkennt Agile Angst aktiv auflösen und wie es geht

Agile (Ver-) Änderung kostet

Wahr? Jeder 8. hat Angst …

Geld+Nerven, wenn Ängste mitspielen. Je genauer der Begriff „Angst“ gefasst wird, sind es weniger als jeder 8-te. In diesem Artikel beschäftige ich mich im Kontext der Agilität mit den Wurzeln des Verhaltens von Menschen, die in eine Transformation (Change) geführt werden, diesen durchleben und vor allem, welche wirklichen Hinderungsgründe, die auf ein Scheitern hinauslaufen, auftreten können. Ich bin überzeugt, im Kontext der Agilität hiermit um die 80% a) aller Möglichkeiten und b) mögliche Verständnistiefe zu erreichen. Deshalb habe ich hier etwas Material (für Ihre Einsichten) zusammengetragen, die in der alltägliche Praxis häufig auftreten.

Ich bin auf ein paar Zusammenhänge gestoßen, die meine vergangenen Erkenntnisse klar bestätigen. Diese sind so, wie sie sind, und alle sind nachvollziehbar.

Es gibt probate Lösungen. Die kollektive „Depression“ ist es nicht. Und: Schmerztabletten (die alles nur betäuben), sind ebenso das schlechteste Mittel der Wahl. Lesen Sie selbst – und buchen mich hier.

(Ver-) Hinderungs-Gründe – Vorwand? Einwand? Es BE-hindert

Die erste Erkenntnis ist (zum Glück nicht meine, aber eine wahre, der ich folge) vom Begründer des kritischen Rationalismus Karl R. Popper (Philosoph, (* 28.07.1902, Wien; † 17. 09.1994 London)): „Wahre Ignoranz ist nicht das Fehlen von Wissen, sondern die Weigerung, dieses zu erwerben.“ Wobei auch Herr Popper in die Kiste der Geschichte gegriffen hat und vermutlich diese Vorlage gefunden hat: „Errare humanum est, sed in errare perseverare diabolicum.“, die Seneca und/oder Cicero zugeschrieben wird. Die zweite Erkenntnis ist von dem Schaffen Wittgensteins geprägt, der hier in der Sprachphilosophie interessante Leistungen hervorgebracht hat. Diese sind m.E. nicht kritiklos oder dogmatisch, sondern als Ergänzung zu eigenen Erkenntnissen zu sehen.

Als Klammer über den hier dargestellten Gründen habe ich 2 konträre Ausprägungen gefunden, die zwar nicht die Wurzel, sondern 2 Vektoren sind, die in 2 entgegengesetzte Richtungen zeigen. Diese sind:

  • das starre, dogmatische Selbstbild
  • das fluide, bewegliche Selbstbild

Mit Selbstbild ist hier nicht nur eine Reflektion von oder zu einer Person gemeint. Der Fall a) ist eine aus Unfähigkeit gezeigte Betrachtung auf die Sicht der Dinge nur von innen heraus. Im Fall b) ist es das offene Denken, Beobachten und Akzeptieren von innen heraus als auch von draußen bzw. wieder herein, also die Dinge mitsamt dem umgebenden Rahmen zu erkennen. Auch dieser, der Rahmen, muss bewertet werden, um  inner- als auch außerhalb dessen zu agieren zu können (und auch nötigenfalls den Rahmen selbst in Frage stellen zu können). Das ist eine mögliche Erklärung für den Begriff der Disruption, auf den ich später im agilen Kontext noch eingehe.

Das Omerta-Dilemma …

Unternehmen starten regelmäßig Restrukturierungen und Offensiven, um die Qualität zu steigern. Warum? Weil sich die äußeren Bedingungen des angenommenen Rahmens verändert haben? Weil der Mitbewerb einfach überholt – oder schon hat? Das ist nur ein kleiner Teil der Wahrheit. Oft beobachtet wurde langer Stillstand in den Firmen (-strukturen); Das Management sah keine Notwendigkeit für tiefgreifenden Veränderungen. Management als solches hat sich als solches bis an die Spitze optimiert … läuft doch, oder?

Sogar objektive KPI’s, sinkender Gewinn oder steigende Kosten für die Qualität werden erstmal nur zu Kenntnis genommen – sie reichten nicht aus. Es entsteht ein Spannungsfeld zwischen mittlerem Management und Unternehmensleitung. Die „von oben“ geforderte und notwendige Korrektur „nach unten“ (TOP-DOWN) bleibt aus. Nicht, um bewusst dem Unternehmen zu schaden. Alle wissen es – und es wird geschwiegen (bis weggedrückt oder gar geleugnet). Es zeigt sich hier ein gruppendynamisches Phänomen, das Omerta-Dilemma. Dieses wird, mehr oder weniger gesteuert durch: „Angst“ (incl. der folgenden Fehlannahmen, die hieraus entstehen)- die verschiedene Gründe, siehe Bild MindMap, haben kann.

Fehler bekannt, Ansehen verbrannt

Qualitätsmanager kennen folgendes Bild (es ist davon auszugehen, dass auch diese „Kaste“ sich kennt und darüber intern spricht): Sie treffen einen Kollegen, der in einer anderen Firma als solcher tätig ist. Er erzählt von Qualitätsproblemen bei seinem Auftraggeber und warum diese nicht aufgegriffen und behoben werden. Spricht er das AUCH bei seinen internen Meetings an?

Nein. Klar, es gibt Audits mit einem strukturiertem Vorgehen, teilweise auch mit vertraulichen Einzelinterviews mit den Führungskräften. Hier liegt ein unterschätzes Fehlerpotential, was in der Psychologie bereits dokumentiert ist: Selbst bei nahezu identischen Aussagen über Art und Ursachen von Fehlentwicklungen werden allein durch die Art der Befragung (Sprache, Kommunikation), die Situation (möglicherweise mit Stress befangen) und den persönlichen Befindlichkeiten des Befragten die Ergebnisse nicht nur auf einer, sondern auf 3 Ebenen verfälscht und können nicht mehr objektiv, analytisch oder rational sein. Dann wird dazu ein Bericht geschrieben … so, wie der Bericht wohlfällig ist.

Allein der Umstand, dass der Befragte nicht objektiv sein kann (siehe auch den Unterschied zwischen involved OR committed? Der Geschichte, die gerne im Zusammenhang mit Scrum genannt wird, aber deren Quelle eine andere ist), zeigt schon 2 Richtungen der Ausprägung der möglichen Antworten. Multiplizieren sie diese mit den gerade genannten, weiteren Kontext-Rahmen, sind Sie bei 22 (2) [=16] Möglichkeiten. Objektiv? Realistisch? Suchen Sie sich eine aus. Nein. Aber immer wahr aus der Sicht des Antwortenden. Tolles Dilemma und unlogische Logik, oder? Andere Kommunikationswissenschaftler haben bereits ausführlich diskutiert (und bewiesen), das es nicht eine, sondern multiple Wahrheiten gibt. So, multiple Wahrheiten bei der (agilen) Arbeit?

In den offiziellen Meetings werden dann diese Punkte, die das Unbehagen bis Änderungsdruck darstellen, nicht oder nur konjunktivistisch angesprochen, gegenüber Dritten (z.B. nach außen) sogar vehement verneint. Um die Notwendigkeit von wirklichen Veränderungen zu unterstützen, muss die Führungsmannschaft dieses Omerta-Dilemma überwinden und die Wahrheiten offen, vor allem wertfrei aussprechen. Dafür habe ich eine Methode gefunden und verfeinert, die universell einsetzbar ist. Rufen Sie mich gerne dazu an …

Der Spagat (und die echt große Nummer) ist hier, genau und wertfrei zu bleiben und nicht in das alleseits beliebte Spiel  des Fingerpointings, Schuldzuweisungen oder der Suche nach dem Selbigen zu verfallen. Hier zeigt sich die hässliche Fratze des Teufelskreises, die durch buntes (PowerPoint) und lustiges (DesignThinking) an- oder ausmahlen nicht hübscher wird. Und der ‚Teufel‘ hat auch einen Mitarbeiter (quasi als  Luzifers Hand ): Kennen Sie (den Mitarbeiter) Keiner Niemand ? Der war dann schuld. Erst war es Keiner, und Niemand kann es wirklich beantworten.


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