it's OK to say NO, - a Priori (un-) mögliches mit Konsequenz und der Spalt zwischen Mi-NO-rität, Majorität und Priorität

Mi-NO-rität, Majorität und Priorität

2 kluge Sätze. 2 Männer, die Geschichte gemacht haben. Sie kannten sich nicht. 2 Jahrhunderte trennt, ein Thema verband sie. Und eine richtig gute Aussage – für alles (was noch kommt).

Probleme kann man nicht mit derselben Denkweise lösen, wie sie entstanden sind.(1)
Ohne das Abweichen von Normen ist ein Fortschritt nicht möglich.(2)

(somit:) Echter Fortschritt fängt an, wenn Stillstand erkannt und Konsens darüber besteht, diesen zu beseitigen.(3)

(1) Albert Einstein, Physiker; (* 1879 Ulm, GER; † 1955 New Jersy, USA)
(2) Frank Zappa, Musiker; (* 1940, Maryland; † 1993, Californien, USA)
(3) Jörg C. Kopitzke®, Agilist; (* 1964, NRW; † (?), BrB, GER, EU)

Seit Monaten hatte ich einen Plot für ein neues Thema, eine Web-Darstellung, also die Idee davor, eine Vorstellung davon und ein Konzept dahinter. Und stelle dann fest, es funktioniert SO eigenständig nicht – also Stillstand! Gescheitert? Nein. Ich habe gelernt:

„Die Lösung eines jeden Problems zeigt sich, wenn wir es bloß von der nächst höheren Ebene aus betrachten. Nicht selten löst es sich dann bereits komplett auf.“ Das kommt aus dem ZEN. Dinge zu tun, um deren Existenz des Selbstwillens zu sichern, kommt erst aus der Ignoranz, dann aus der Systemik. (Urteile) a priori , also Prios ganz allgemein, können ohne Basis der Erfahrung (Empirie) kaum gut oder richtig gefällt werden. Nur wenn sie aus Bedingungen der Erfahrung oder aus diesen abgeleitet wurden, wird das Ergebnis besser.

Etwas (un-) mögliches ist nur eine Momentaufnahme, ein Status Quo, das irgend etwas jetzt(!) nicht umsetzbar scheint. Heisst, ich muss weiter denken und in und mit dem Thema kritisch kommunizieren. Blockaden beseitigen. Nicht wissend, ob die genannten Herren sich im ZEN auskannten, sie taten es auch. Und somit relativiert sich alles. Zu Minderheiten, Mehrheiten und dem Priorisieren damit und dazwischen.

Danke: Schöne Grüße, den Herren! Ich musste auch (meine) Normen brechen, so wie Herr Zappa oder Herr Einstein: So kam ich zu a Priori (un-) mögliches mit Konsequenz – und damit sind wir beim priorisieren: Dem Erkennen, was (wirklich) wichtig und (jetzt oder erst später) notwendig ist. 2 Zustände, die klar getrennt gehören. Kommen Sie mit und priorisieren Sie für das Jetzt – das Richtige.

Warum priorisieren?

Wie priorisieren Sie – und wenn, was richtig?

Knapp, knapper, Ressourcen, Mangel! Das gilt im (Portfolio-) Management schon immer. Wir wissen, dass die JIRA’s dieser Welt, ganz binär betrachtet, nur schnöde PM-Tools sind, nicht mehr (gut) und nicht weniger (schlecht). Diese Standards werden überall vorgefunden, um darin lustig Einträge hin und her zu schieben. War früher das liebe Geld in Unternehmen die knappste Ressource, sind es heute die Mitarbeiter. Die Arbeitszeit und die Kompetenzen Ihrer Mitarbeiter sind der limitierende Faktor, wenn es um die Projektumsetzung geht.

Umso wichtiger, dass alle an den richtigen und wichtigen Projekten arbeiten – falsche Entscheidungen an dieser Stelle können Ihr Unternehmen tödlich verletzten oder Ihre Agilität massiv ausbremsen – alles schon gesehen. Ohne eine strategische Projektpriorisierung geht es also nicht. (Quelle: Harvard Business Review)

Und hier wird es spannend, zumindest, wenn Sie tiefer in die Möglichkeiten des agilen PM und der vielfältigen Methoden eintauchen.

Prof. Dr. Rudolf Dögl (FH Würzburg) und Dr. Jörg Leute, (CEO itDesign GmbH, Prof. Uni Tübingen), plädieren grundsätzlich für ein gesundes Maß an Bauchgefühl. Hier finde ich, aus einer anderen Richtung kommend, Elemente des schnellen und langsamen Denkens (Tversky / Kahneman, 2011 (2012)). Damit sich das nicht in die reine Intuition ‚vernebelt‚, braucht es einen systematischen Hintergrund. Konkret: Projekte und Vorhaben, einigen wir uns auf den Begriff ‚Items‘ oder ‚Vorhaben‘, sollen nach strategisch bedeutsamen Kriterien analysiert werden und operativer Machbarkeit NUR anhand von Fakten emotionslos priorisiert werden – mit Augenmass.

Dieser Anspruch kann Sie schnell in einen Sumpf an einem kalten Abend im späten November ver(w)irren. Je weiter Sie sich in die (Sümpfe) Methoden begeben, desto unflexibler werden Ihre Entscheidungen und desto starrer Ihr Verhalten im Gesamtprojekt (Dogmatismus ist kein Pragmatismus). Entscheider (speziell die Leitung, Stakeholder bis zum PO) sind gut beraten, sich dabei auf einige wenige, aber wichtige und effizente Tools zu beschränken.

Auch, wenn diese Unschärfe Schmerzen bereitet (die der ‚Planer‘ aushalten muss (und böse gedacht: Dafür bekommt er Gehalt)): Hier ist Mut zur Lücke – und ein entsprechendes Rückrat gefragt. Wie das gelingen kann, davon handelt dieser Artikel.

Denn: „Unkluges priorisieren ist Wegwerfen für fortgeschrittene Anfänger …“


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